Digitale transformatie raakt alle facetten van organisaties en de Chief Financial Officer (CFO) speelt daarin een steeds centralere rol. In Nederlandse bedrijven verschuift de CFO van traditionele “boekhouder” naar strategisch leider en transformatie-ambassadeur. CFO’s sturen niet alleen de financiële functie aan, maar leiden vaak ook digitale initiatieven om efficiency te vergroten, data beter te benutten en hun bedrijf toekomstbestendig te maken. Tegelijk moeten ze waken over financiële gezondheid, risico’s en compliance in een tijdperk van snelle technologische verandering. In dit rapport onderzoeken we diepgaand hoe de rol van de CFO evolueert in het digitale tijdperk en hoe CFO’s in Nederland digitale transformatie strategisch sturen en financieren. We behandelen de strategische rol van de CFO, het financieren van digitale initiatieven, technologische adoptie en data-gedreven beslissingen, risicomanagement & compliance, best practices met succesvoorbeelden, en recente trends en ontwikkelingen.

1. Strategische Rol van de CFO in het Digitale Tijdperk

Van boekhouder naar strateeg: De rol van de CFO is de afgelopen jaren ingrijpend veranderd door digitalisering. Waar CFO’s traditioneel vooral “scorekeepers” waren die zich op cijfers en rapportages richtten, treden zij nu op als strategisch bedrijfsadviseur binnen de boardroom. CFO’s leveren proactief inzichten en prognoses op basis van real-time data, en hun invloed strekt zich uit van financiële planning tot besluiten over HR, sales, supply chain en IT. Dit wordt mogelijk gemaakt door digitale tools waarmee zij bedrijfsinformatie sneller kunnen analyseren en delen. Met andere woorden: de CFO fungeert steeds meer als businesspartner die de kloof tussen financiën en strategie overbrugt.

Leidende rol in digitale transformatie: Uit onderzoek van de CFO Community onder ruim 100 CFO’s in Nederland en België blijkt dat de CFO zichzelf vaak ziet als de belangrijkste aanjager van digitale transformatie binnen het bedrijf. In de meeste organisaties is de CFO de sponsor of initiatiefnemer die digitale innovaties doorvoert. Deze leidende positie komt voort uit de unieke helikopterview van de CFO: zij opereren op het kruispunt van businessplanning, operationele efficiëntie, financiële processen, IT-investeringen en bedrijfsprestaties. CFO’s in Nederland erkennen dan ook dat digitale transformatie cruciaal is om concurrerend te blijven – 68% van de senior besluitvormers zet hier actief op in. De COVID-pandemie heeft dat besef versneld, maar anno 2024 geldt digitalisering niet langer als luxe; het is een noodzaak om niet achterop te raken.

Uitbreiding van verantwoordelijkheden: De strategische verantwoordelijkheid van CFO’s is verbreed. Moderne CFO’s houden zich naast financiën ook bezig met regelgeving, duurzaamheid en groei. Maar liefst 93% van de CFO’s geeft aan dat hun rol in de afgelopen drie jaar is uitgebreid met onderwerpen als regulatory compliance, ESG (Environmental, Social, Governance) en internationale expansie. Dit betekent dat de CFO vaak mede de koers bepaalt op gebieden als duurzaamheid (bijv. voldoen aan klimaatrapportage-eisen) en digitale innovatie voor nieuwe markten. CFO’s moeten dus een meer externe blik ontwikkelen; 65% vindt dat hun rol nog meer naar buiten gericht moet worden om strategisch advies te kunnen geven in het digitale tijdperk.

Change agent en cultuur: Een belangrijke strategische taak is het fungeren als change agent. Digitale transformatie vraagt vaak organisatiebrede verandering in mindset en cultuur. CFO’s in Nederland beseffen dat “iedereen móet mee op de digitale agenda” voordat echte vooruitgang geboekt kan worden. Ze spelen daarom een rol in het creëren van draagvlak – van de directie tot de werkvloer – voor digitale innovaties. Dit houdt in dat de CFO de “why” van veranderingen communiceert en het gesprek aangaat over hoe technologie bijdraagt aan bedrijfsdoelstellingen. Gartner-onderzoek onder CFO’s laat zien dat veranderingsmanagement leiden tot de topprioriteiten behoort voor CFO’s in 2024. Succesvolle CFO’s positioneren zichzelf als “storyteller”: zij kunnen een overtuigend verhaal vertellen over digitale initiatieven, zodat de organisatie de noodzaak inziet en de transformatie omarmt.

Strategische agenda’s herzien: Digitale trends dwingen CFO’s om strategische agenda’s te herijken. Ze moeten traditionele financiële planning aanvullen met digitale roadmap-planning. Bijvoorbeeld, de verschuiving van on-premise systemen naar cloudplatforms is nu een strategische keuze om wendbaarder te worden. Ook zien we dat CFO’s nieuwe thema’s omarmen zoals datagedreven waardecreatie, klantgerichtheid en innovatie. Paul Smits, voormalig CFO van Havenbedrijf Rotterdam (die ook verantwoordelijk was voor digitalisering en innovatie), benadrukt dat “vernieuwen op een verantwoorde manier” de sleutel is tot succesvolle transformatie. Onder zijn leiding heeft het Havenbedrijf een ingrijpende digitale transitie doorgemaakt, waardoor de organisatie “klaar voor de toekomst” is. Dit illustreert hoe een CFO vanuit strategische positie een hele organisatie mee kan trekken in de digitale versnelling.

2. Financiering van Digitale Initiatieven

Digitalisering hoog op investeringsagenda: Nederlandse CFO’s maken serieus budget vrij voor digitale transformatie. Ondanks economische onzekerheid worden technologiebudgetten aanzienlijk verhoogd, omdat CFO’s digitale investeringen zien als cruciaal voor groei en efficiëntie. Gartner-onderzoek meldt dat 77% van de CFO’s wereldwijd van plan is de technologie-uitgaven te verhogen, en 47% wil in 2025 zelfs >10% meer uitgeven dan het jaar ervoor. In Nederland specifiek verwacht 44% van de CFO’s dat de budgetten voor digitale projecten met tot wel 25% kunnen toenemen. Deze trend toont aan dat CFO’s bereid zijn flink te investeren in IT-systemen, data-analyse en automatisering om hun bedrijf weerbaar en toekomstgericht te maken. Sterker nog, uit de Deloitte CFO Survey blijkt dat Nederlandse CFO’s gemiddeld 16% van hun investeringsbudget alloceren aan kunstmatige intelligentie (AI) en aanverwante nieuwe technologie. Dit onderstreept de prioriteit die finance geeft aan digitale innovaties.

Investeren met een businesscase: Tegelijk blijven CFO’s financieel scherpe poortwachters die eisen dat digitale initiatieven worden onderbouwd met duidelijke businesscases en ROI-analyses. Hoogleraar Hans Borgman (UvA) stelt dat digitale transformatie een andere mindset vergt van CFO’s: het gaat niet alleen om kostenreductie, maar om waardecreatie. CFO’s moeten dus leren omgaan met businesscases die naast harde ROI ook moeilijker kwantificeerbare baten omvatten. Een voorbeeld hiervan is de Vitality-app van verzekeraar a.s.r., die klanten stimuleert gezonder te leven. De traditionele businesscase rekent op lagere schadelast (gezonde klanten zijn goedkoper), maar de app biedt extra waarde in klantbeleving en merkperceptie. CFO’s kijken daarom naar nieuwe KPI’s zoals Net Promoter Score (NPS) of klantgedrag om succes te meten, bovenop de financiële metrics. Dit laat zien dat een moderne CFO zowel kwantitatieve als kwalitatieve kosten-batenanalyses inzet om te beslissen over investeringen in innovatie.

Financieringsmodellen en strategieën: Voor het financieren van digitale transformatie hanteren CFO’s diverse strategieën. Vaak wordt gewerkt met innovatiebudgetten of multi-jaar investeringsprogramma’s los van de reguliere IT-operatie. CFO’s balanceren hierin korte termijn kostenoptimalisatie en lange termijn groei-investeringen. Volgens een Grant Thornton-enquête noemt 58% van de CFO’s kostenoptimalisatie als grootste zorg, maar tegelijk moeten ze blijven investeren in strategische projecten. Mohamed Bouker (Deloitte) benadrukt dat CFO’s “moeten balanceren tussen kostenbesparingen op korte termijn en investeringen in de toekomst” en dat investeringen in o.a. duurzaamheid, AI en cybersecurity niet uitgesteld kunnen worden. Concreet zien we CFO’s maatregelen nemen zoals: het herprioriteren van CAPEX richting digitale projecten, het opzetten van joint ventures of partnerships om kosten te delen, en het benutten van subsidies of investeringsregelingen voor digitalisering (bijvoorbeeld WBSO voor R&D in IT).

Budgettering en KPI’s: In de praktijk begint financiering van een digitaal initiatief vrijwel altijd met heldere doelstellingen en KPI’s. CFO’s willen vooraf gedefinieerde benefits zien: welke bedrijfswaarde levert een nieuw systeem op in termen van bv. procesverbetering, kostenbesparing, productiviteit of klanttevredenheid. Deze voordelen dienen als basis voor een go/no-go beslissing en worden vastgelegd in de businesscase. Daarna bewaakt de CFO gedurende het project de voortgang op deze KPI’s via “benefits tracking”. Typische KPI’s voor digitale investeringen zijn: proceskosten per transactie (moet dalen), doorlooptijden (moeten korter), foutmarges (lager na automatisering), omzetgroei uit digitale kanalen, of bijvoorbeeld gebruiksstatistieken van een nieuwe app. Ook payback period en interne rentevoet (IRR) blijven belangrijke indicatoren. Leading practice is om niet pas na afloop te meten, maar tussentijds al bij te sturen als baten achterblijven. Zo houden CFO’s grip op de return on investment van digitale transformatie.

Kosten-batenanalyse in de praktijk: Nederlandse CFO’s combineren financiële analyse met strategische afweging in het kader van financial leadership and digital transformation. Ze kijken naar totaalkosten van eigendom (TCO) van nieuwe IT versus legacy-systemen, en maken scenario-analyses voor best, base en worst case uitkomsten. Continuerende planning (rolling forecasts) wordt steeds meer toegepast om investeringsplaatjes bij te stellen naarmate omstandigheden veranderen. Daarnaast worden harde en zachte baten gewogen. Bijvoorbeeld: automatisering van een proces kan leiden tot directe personeelsbesparing (hard benefit) maar ook tot hogere medewerkerstevredenheid door interessanter werk (zacht benefit). CFO’s in Nederland beseffen dat stapsgewijze digitalisering soms niet genoeg is – te voorzichtige investeringen kunnen ertoe leiden dat het bedrijf achterop raakt. Daarom zoeken ze naar een gezonde middenweg: investeren met discipline, maar voldoende ambitie om echte transformatieve effecten te bereiken.

Voorbeeld – investeringen en resultaten: Uit een onderzoek van Payhawk blijkt dat grote organisaties in Nederland de komende jaren fors meer in CFO-technologie gaan investeren – gemiddeld +18% over vijf jaar. CFO’s verwachten dat een vernieuwde technologiestack hun omzet met ~14% kan verhogen en de operationele cashflow met ~20% kan laten stijgen. Dit illustreert dat CFO’s investeren in digitalisering omdat ze concrete waarde terugverwachten. Bovendien correlaties digitalisering vaak met efficiëntiewinsten: in PwC’s “Digital CFO” enquête gaf 73% van de CFO’s aan dat digitalisering van de financiële functie erg belangrijk is voor de bedrijfsstrategie. Veel Nederlandse CFO’s reserveren daarom elk budgetcyclus een deel specifiek voor digitale verbetering van finance (bijvoorbeeld voor AI-tools in planning, robotic process automation, of data-analyseplatforms).

3. Technologische Adoptie en Data-Driven Besluitvorming

Automatisering van financiële processen: Digitale technologieën transformeren de financefunctie ingrijpend in het kader van finance transformation. AI, robotics en workflow-automation nemen routinetaken over, waardoor de finance-afdeling efficiënter wordt en zich kan richten op analyse en advies. Veel CFO’s automatiseren inmiddels boekhoudingen, factuurverwerking, expense management en compliance-controles. Bijvoorbeeld, e-facturatie (elektronisch factureren) is in opkomst; hoewel (nog) niet wettelijk verplicht in heel Europa, is 42% van de senior finance-beslissers van plan AI te integreren in hun digitale facturatiestrategie. Dergelijke tools reduceren menselijke fouten en versnellen cycli (closes, audits). Deloitte ziet finance als bij uitstek geschikt domein om te experimenteren met AI, juist vanwege de data-intensiteit. Repetitieve handelingen zoals datamatching en reconciliaties worden nu al door machine learning afgehandeld bij vooruitstrevende bedrijven. Dit leidt ertoe dat CFO’s maandafsluitingen verkorten, real-time inzicht krijgen in prestaties en sneller kunnen rapporteren.

Data-driven besluitvorming: Dankzij digitalisering is financiële besluitvorming meer dan ooit data-driven geworden. CFO’s in Nederland beschikken over steeds rijkere datasets (zowel intern als extern) en moderne analytics-platforms om trends te analyseren en voorspellingen te doen. Realtime dashboards en self-service BI-tools zijn gemeengoed aan het worden. Zo geeft Workday aan dat CFO’s realtime data inzetten bij belangrijke gebeurtenissen zoals fusies, overnames of productlanceringen om sneller de impact door te rekenen. Advanced analytics en AI helpen bij forecasting en scenario-modellering: CFO’s kunnen in minuten alternatieve scenario’s doorrekenen die vroeger dagen in beslag namen. Een trend is bijvoorbeeld het gebruik van predictive analytics voor cashflow-prognoses en vraagvoorspelling, waarbij algoritmes patronen ontdekken die menselijk oog mist. In 2024 wordt verwacht dat AI en ML een dagelijks gespreksonderwerp zijn binnen finance en een nog grotere bijdrage leveren aan besluitvorming met geavanceerde analyses en voorspellingen. Gartner voorspelt dat tegen 2030 50% van de strategische beslissingen in bedrijven gebaseerd zal zijn op AI-analyse (tegen ~14% nu) – CFO’s bereiden zich hier op voor door nu de benodigde data-infrastructuur en vaardigheden op te bouwen.

Veelgebruikte tools en platforms: In Nederlandse organisaties zien we een snelle adoptie van nieuwe finance-technologie:

• ERP- en platformupgrades: Veel CFO’s trekken de kar bij grote ERP-transformaties (bijv. migratie naar SAP S/4HANA of Microsoft Dynamics 365) om legacy-systemen te vervangen. Zulke platforms bieden real-time consolidatie, geïntegreerde analytics en compatibiliteit met nieuwe technologieën voor de transformatie van de financiële functie.
• EPM en planning software: Corporate Performance Management tools (zoals Anaplan, OneStream, Oracle EPM Cloud, Lucanet, etc.) worden ingezet voor geavanceerde planning, begroting en consolidatie. CFO’s kunnen hiermee beter rolling forecasts uitvoeren in plaats van starre jaarbudgetten.
• Business Intelligence (BI): Tools als Power BI, Tableau en Qlik zijn wijdverspreid voor het visualiseren van financiële data en KPI’s. Deze helpen CFO’s en teams om in één oogopslag afwijkingen en trends te zien en sneller bij te sturen.
• Robotic Process Automation (RPA): RPA-software (UiPath, Blue Prism, etc.) automatiseert handmatige finance-processen zoals factuurinvoer, waardoor fouten dalen en capaciteit vrijkomt.
• AI- en machine learning toepassingen: Dutch finance teams experimenteren met AI voor o.a. Fraudedetectie, forecasting, scenarioplanning en tekstverwerking (bijv. digitale tools) zijn cruciaal voor de transformatie van de financiële functie. het uitlezen van contracten). Generatieve AI (zoals ChatGPT) kan bijvoorbeeld helpen bij het opstellen van teksten voor rapporten of het analyseren van ongestructureerde data, al staan deze toepassingen nog in de kinderschoenen.
• Cloud en SaaS oplossingen: Er is een duidelijke verschuiving richting cloud-oplossingen. Financiële systemen draaien steeds vaker in de cloud voor betere schaalbaarheid en om snelle updates (bv. nieuwe functionaliteit, beveiligingspatches) te kunnen benutten. Dit verlaagt op termijn kosten van IT-beheer en geeft CFO’s de mogelijkheid om “as-a-service” modellen te gebruiken (zoals voor datawarehousing of analytics).

Volgens een PwC-onderzoek lopen grotere bedrijven en IT/tech-organisaties voorop in deze technologische adoptie; zij werken al met chatbots, AI-gebaseerde planningstools en geautomatiseerde workflows. Kleinere en traditionele sectoren (nutsbedrijven, bouw) lopen achter, mede door beperktere investeringsruimte en IT-kennis. Toch ziet men overal de richting: meer cloud, meer AI, meer integratie. Digitale transformatie van finance is daarmee eerder een evolutie dan een eenmalige revolutie – een continu proces van tools upgraden en processen verbeteren.

Datagedreven cultuur en governance: Een tool is slechts zo nuttig als de organisatie kan verwerken. CFO’s zetten daarom in op het opbouwen van een datagedreven cultuur. Dit betekent investeren in datakwaliteit, governance en centraal datamanagement. Uit best practices blijkt dat een gecentraliseerde datastrategie essentieel is om datasilos te doorbreken en consistente inzichten te garanderen. CFO’s werken vaak nauw samen met een Chief Data Officer (indien aanwezig) of IT-manager om datastromen op orde te krijgen – denk aan eenduidige definities van KPI’s en het koppelen van datasets uit verschillende systemen. Bij grote platformimplementaties zorgen CFO’s dat al in de designfase aandacht is voor data-architectuur en migratie (bijv. door legacy-data op te schonen en standaard te codificeren).

Cruciaal is ook de juiste vaardigheden in het team: financials moeten vandaag de dag niet alleen verstand hebben van cijfers, maar ook van tools als data-analysesuites, visualisatiedashboards en misschien wat basiskennis van SQL of Python. CFO’s stimuleren hun medewerkers hierin – in sommige Nederlandse bedrijven heeft finance al “citizen data scientists” die met tools modellen bouwen. Uit het PwC Digital CFO-onderzoek blijkt dat gebrek aan de juiste kennis en competenties bij medewerkers een van de grootste hindernissen is voor verdere digitalisering. Daarom zetten CFO’s sterk in op training en upskilling. Ze moedigen een cultuur van continu leren aan, zodat hun team kan meegroeien met nieuwe technologie. Dit alles versterkt uiteindelijk de datagedreven beslissingskracht van de CFO en de organisatie als geheel: beslissingen worden sneller, onderbouwd met feiten en scenario’s, en minder op onderbuikgevoel.

Effect op besluitvorming: Dankzij deze technologische adoptie verschuift de rol van de CFO in besluitvorming. Finance kan nu vrijwel real-time alternatieven doorrekenen en zo proactiever meepraten over strategische keuzes. Bijvoorbeeld bij een plotselinge marktverandering (zoals sterk stijgende energiekosten) kan de CFO via geavanceerde planningstools direct de impact op de marges in verschillende divisies inzichtelijk maken en scenario’s ontwikkelen voor kostenbesparing of prijsverhoging. De CFO levert daarmee sneller strategisch advies aan de CEO/raad van bestuur. Volgens PwC versterkt digitalisering de strategische rol van CFO’s: AI-ondersteunde prognoses en analyses nemen routinetaken weg en geven CFO’s meer bandbreedte om als strategisch klankbord op te treden. Bovendien vervagen door digitalisering de grenzen tussen afdelingen (marketing, sales, HR); CFO’s stimuleren dat er over silo’s heen gekeken wordt naar end-to-end klantprocessen. Dat betekent dat beslissingen steeds vaker gezamenlijk en data-gedreven worden genomen, met finance als aanjager van integrale inzichten.

Technologie als competitievoordeel: Veel CFO’s zien technologische adoptie niet louter als een interne optimalisatie, maar als key om concurrentievoordeel te behalen. In onzekere tijden levert het bedrijf met de beste data en snelste besluitvorming de beste prestaties. CFO’s die vooroplopen met AI en analytics rapporteren snellere forecasts en diepere inzichten in bijvoorbeeld klantgedrag. Gartner constateert dat CFO’s daarom prioriteit geven aan digitale transformaties in finance – het staat in de top 3 van hun agenda’s voor 2024. Wel realiseren CFO’s zich dat technologie geen doel op zich is. Een vaak aangehaalde quote is: “een CFO is maar zo goed als zijn technologiestack.” Uit een groot onderzoek blijkt dat 91% van de financiële leiders het eens is met de stelling “a CFO is only as good as the technology at their disposal”. Dit benadrukt dat in de toekomst de kwaliteit van systemen en data net zo bepalend is voor CFO-succes als klassieke financiële skills. Nederlandse CFO’s zetten daarom vol in op een moderne, flexibele IT-omgeving die hun veranderende rol ondersteunt.

4. Risicomanagement en Compliance bij Digitale Transformatie

Complexiteit en projectrisico’s: Digitale transformatie brengt niet alleen kansen, maar ook aanzienlijke risico’s met zich mee. CFO’s, als hoeders van financiële stabiliteit, moeten zorgen dat veranderingen beheerst en compliant verlopen. Grote IT-transformatieprojecten – denk aan ERP-implementaties of het invoeren van een nieuw cloudplatform – staan erom bekend complex en riskant te zijn. Onderzoek toont zelfs aan dat ~70% van alle grote ERP-programma’s niet volledig succesvol is (businessdoelen niet gehaald en/of budget- of tijdsoverschrijding). Omdat zulke projecten vaak onder de verantwoordelijkheid van de CFO vallen (als opdrachtgever of stuurgroepvoorzitter), is het voor CFO’s cruciaal om stevig risicomanagement in te richten.

Governance en controlemaatregelen: Best practice is om vanaf de start een gedegen project governance op te tuigen. CFO’s stellen een multidisciplinaire stuurgroep samen met vertegenwoordiging van alle relevante domeinen (business, IT, finance, operations). Die stuurgroep bewaakt de voortgang, neemt beslissingen over scopewijzigingen en adresseert issues. De CFO zorgt dat in dit orgaan de juiste expertise zit en dat het project in lijn blijft met de strategische doelen. Daarnaast wordt vaak een programma-managementteam ingericht. In complexe transformaties is het niet ongewoon om een externe programma-manager naast een interne co-lead te zetten, zodat zowel projectmethodologie als interne kennis geborgd zijn.

Cruciaal in governance is ook Change Management – een aspect dat CFO’s niet mogen onderschatten. Het succesvol implementeren van nieuwe technologie hangt voor 90% af van menselijk adoptie. CFO’s vragen zich bij de start al af: Wie gaat de verandering managen? Soms ligt dit bij de PM, soms wordt een aparte change manager aangesteld. Deze persoon/team focust op gebruikersacceptatie, communicatie, training en het wegnemen van weerstand. CFO’s die hierin investeren, zien meestal soepelere implementaties en sneller resultaat.

Risico-identificatie en -mitigatie zijn belangrijke onderdelen van de digitale CFO’s strategie. Vooraf laten veel bedrijven een risk assessment uitvoeren om de grootste projectrisico’s in kaart te brengen. CFO’s gebruiken dit als uitgangspunt: voor elk groot risico worden beheersmaatregelen (“project controls”) en eigenaren toegewezen. Bijvoorbeeld: bij risico “onduidelijke requirements” hoort de maatregel “strakke scope-definition workshops” onder eigenaarschap van de business lead. Het is belangrijk dat de risicoanalyse iteratief is – na elke fase (ontwerp, bouw, test) herijkt de CFO met het projectteam de risico’s, omdat er nieuwe inzichten kunnen zijn.

Behalve kijken naar wat er fout kan gaan (“threats”), hameren adviseurs erop ook te kijken naar succesfactoren (“opportunity/risk drivers”). CFO’s doen er goed aan expliciet te benoemen: wat hebben we nodig voor succes? en daarop te sturen. Denk aan dingen als: volle betrokkenheid van de business (commitment van key users), schone data voor migratie, een goed testplan, en een werkend benefits-tracking proces om value realisatie te meten. Als aan deze voorwaarden niet voldaan wordt, loopt het project indirect risico suboptimaal te worden.

Cybersecurity en IT-risico’s: Digitale transformatie verhoogt in veel gevallen de blootstelling aan cyberrisico’s. Bijvoorbeeld, het openen van API’s naar klanten en leveranciers of het verplaatsen van data naar de cloud kan nieuwe kwetsbaarheden introduceren. CFO’s – hoewel geen IT-beveiligingsexperts – moeten hier scherper op letten, mede omdat cyberincidenten grote financiële schade kunnen veroorzaken. In Nederland is dit zeer actueel: bijna 75% van de bedrijven kreeg in 2023 te maken met een cyberaanval (vooral ransomware). De gemiddelde kosten van een serieus cyberincident voor een middelgrote onderneming bedragen ~€270.000, fors hoger dan het mondiale gemiddelde. Toch blijkt dat cyberverzekering nauwelijks leeft bij Nederlandse CFO’s: de bruto premieomzet cyberverzekeringen is klein vergeleken met de totale schademarkt, en CFO’s geven het geen prioriteit. Dit baart zorgen, aangezien de frequentie en impact van aanvallen toenemen.

Beste praktijk voor CFO’s is om cyberrisico’s integraal mee te nemen in de transformatieplannen. Dat betekent samenwerken met de CISO of IT-manager om nieuwe systemen pen-testen te laten ondergaan, goede access controls in te richten en wellicht een deel van het budget te reserveren voor security-maatregelen. Ook het verzekeren tegen cyberaanvallen (cyberverzekering) kan onderdeel zijn van risicomanagement, al moet dit hand in hand gaan met preventie. De CFO speelt dus een rol in zowel het voorkómen van cyberincidenten (door te investeren in security en bewustzijnstraining) als in het afdekken van impact (door verzekeringen en incident response plannen).

Compliance en regelgeving: Digitale transformatie raakt aan diverse compliance-aspecten. Ten eerste moeten CFO’s waken dat alle financiële data en rapportages onder de nieuwe systemen voldoen aan wet- en regelgeving (denk aan SOx/404 eisen voor interne controle bij beursfondsen, of fiscale bewaarplicht voor boekingen). Daarnaast komt er nieuwe regelgeving bij specifiek door digitalisering: bijvoorbeeld de Europese E-invoicing verplichting die op termijn wordt ingevoerd, of de EU AI Act die eisen stelt aan het gebruik van AI-systemen. CFO’s moeten vooruit kijken naar dit soort ontwikkelingen. Een goed voorbeeld is hoe CFO’s anticiperen op ESG-rapportage verplichtingen: vanaf verslagjaar 2024 moeten veel grotere ondernemingen voldoen aan de CSRD (EU-duurzaamheidsrapportage). Dit vereist nieuwe systemen en controles om ESG-data te verzamelen en te valideren. CFO’s noemen ESG dan ook expliciet als investeringsprioriteit, mede omdat het een wettelijke vereiste wordt.

Een ander compliance-aspect is dataprivacy (AVG/GDPR). Bij digitale transformatie (bijv. het centraliseren van klantdata of invoeren van analytics op personeelsgegevens) moet de CFO erop toezien dat privacyregels niet geschonden worden. Vaak betekent dit juridisch toetsen, het anonimiseren van datasets, en zorgen dat leveranciers compliant zijn. Ook financiële regelgeving zelf evolueert met digitalisering – denk aan elektronisch depositeren van jaarrekeningen (SBR/XBRL) of audittrails in geautomatiseerde omgevingen. CFO’s werken daarom nauw samen met Risk & Compliance afdelingen en externe auditors om te zorgen dat nieuwe digitale processen “in control” zijn.

Interne controle en audit: De CFO, als eindverantwoordelijke voor de financiële verslaglegging, moet tijdens digitale transformatie extra alert zijn op interne controles. Veranderingen in processen en IT kunnen immers controlemechanismen verzwakken of omzeilen. Daarom bouwen veel CFO’s extra checkpoints in. Bijvoorbeeld: bij een ERP-implementatie kan de interne auditafdeling gevraagd worden om periodiek project-audits uit te voeren en de stuurgroep te informeren over hun bevindingen. Externe adviseurs kunnen ook worden ingezet als “critical friend” om het project spiegel voor te houden en best practices aan te reiken. Daarnaast moeten CFO’s oog hebben voor capaciteitsrisico: een transformatieproject vraagt veel tijd van key medewerkers. Het is een risico als mensen die de dagelijkse boekhouding draaien, ook het project moeten trekken – dat leidt tot overbelasting. Een oplossing die CFO’s toepassen is backfilling: tijdelijke krachten inhuren voor BAU-werkzaamheden, zodat interne experts ruimte krijgen voor het project. Zo wordt de continuïteit gewaarborgd én het project goed bemand.

Samengevat, CFO’s benaderen digitale transformatie met een behoedzame maar niet verlamde blik: ze erkennen de risico’s, maar zoeken manieren om deze te mitigeren zodat de voordelen van digitalisering toch gerealiseerd kunnen worden. Door strakke governance, actief risicomanagement, aandacht voor cyber en compliance, en inzet van controles, zorgen CFO’s dat hun organisatie veilig door de digitale verandering navigeert. Zoals een recent artikel het stelde: “Het is belangrijk voor de CFO om tijdens het traject ‘in control’ te zijn op alle fronten en in iedere fase”, eventueel met hulp van een onafhankelijke risico-expert, zodat technologie-investeringen daadwerkelijk waarde opleveren.

5. Best Practices en Succesverhalen van CFO’s in Nederland

Digitale transformatie kent vele uitdagingen, maar er zijn in Nederland tal van voorbeelden waar CFO’s hierin succesvol leidinggeven. Enkele best practices en lessen uit de praktijk:

• Duidelijke visie en business value formuleren: Succesvolle CFO’s starten elk digitaal initiatief met een heldere strategische visie én concrete businessdoelen. “Think big, start small” is daarbij vaak het devies. Bij Havenbedrijf Rotterdam heeft CFO Paul Smits bijvoorbeeld een ambitieuze digitale agenda neergezet (het havenbedrijf digitaal vooroplopen), maar tegelijkertijd focus aangebracht per project. Beide bij Havenbedrijf en bij Royal FloraHolland benadrukte de top dat iedereen mee moet op de digitale koers voordat je meters kunt maken. Een duidelijke sense of urgency communiceren – waarom móét deze transformatie gebeuren? – en dit koppelen aan bedrijfsdoelen (bijv. “we willen de grootste blijven in Europa, dus moeten we digitaliseren”) helpt om alle stakeholders op één lijn te krijgen….
• Finance als voorbeeldfunctie: In organisaties die vooroplopen, gebruikt de CFO de eigen finance afdeling als proeftuin voor digitalisering. Omdat finance veel repetitieve taken en data-analyse omvat, is het een logische plek om nieuwe technologieën te testen en successen te boeken. Deloitte experts merken op dat de finance-afdeling bij uitstek geschikt is om te experimenteren met AI en zo als katalysator te dienen voor de rest van de organisatie. Een best practice is bijvoorbeeld een pilot met RPA of AI op de finance-afdeling opzetten (zoals automatisch factureren of AI-gedreven forecastmodule) en de resultaten – bij gebleken succes – uitrollen naar andere delen van het bedrijf. Dit levert quick wins op en verhoogt het vertrouwen in digitale innovaties.
• Sterke governance en stakeholder betrokkenheid: Een rode draad in succesverhalen is actief betrokken stakeholders. CFO’s die digitale transformatie in goede banen leiden, stellen vaak een krachtige stuurgroep in met vertegenwoordigers uit business, IT en finance. Bij een grote Nederlandse retailer die zijn hele verkoopkanaal digitaliseerde, trad de CFO op als voorzitter van de stuurgroep en zorgde hij dat o.a. de COO, IT-directeur en marketingdirecteur structureel aan tafel zaten, zodat beslissingen snel genomen werden en iedereen zich eigenaar voelde. Protiviti adviseert dat de mix van kennis in de stuurgroep cruciaal is: kennis van de organisatie/processen, van technologie én van de markt. CFO’s kiezen daarom bewust key spelers en geven het goede voorbeeld qua betrokkenheid (bijv. aanwezig zijn bij alle belangrijke besluitpunten).
• Focus op Business Value & KPI’s: Zoals eerder genoemd definieert een goede CFO vooraf de beoogde business value en richt de hele transformatie daarop in. Een praktijkvoorbeeld: een industrieel bedrijf in Nederland implementeerde een nieuw ERP onder CFO-leiding en koos voor drie kern-KPI’s om continu op te sturen – reductie van werkkapitaal, verkorting van levertijden, en verhoging van first-time-right% in productie. Door elk kwartaal de voortgang op deze KPI’s te meten (benefits tracking), bleef de focus op waardecreatie behouden. CFO’s die dit doen, weten beter te onderbouwen of een project succesvol is en kunnen successen aantonen aan de board. Het helpt ook bij het nemen van beslissingen onderweg; als een bepaalde module niet bijdraagt aan de KPI’s, kan deze bijvoorbeeld uitgesteld of geschrapt worden.
• Change management en cultuurverandering: Succesvolle digitale transformaties kenmerken zich door aandacht voor de menskant. CFO’s die hierin slagen, investeren in communicatie, opleiding en cultuur. Enkele best practices: het opzetten van een “change champions” netwerk binnen afdelingen om enthousiasme te verspreiden; uitgebreide trainingsprogramma’s aanbieden voor nieuwe systemen (zodat medewerkers zich competent voelen); en “successen vieren” om betrokkenheid te vergroten. Bijvoorbeeld, toen een grote zorginstelling onder leiding van de CFO een data-analytics platform implementeerde, deelden ze na 6 maanden de eerste successen (snellere rapportages, ontdekking van besparingskansen) via interne nieuwsbrieven en vierden dit met het team. Dit soort mijlpalen vieren vergroot het draagvlak en motiveert medewerkers om verder te gaan….
• Upskilling en talentontwikkeling: Een terugkerend element in Nederlandse cases is dat CFO’s bewust investeren in de vaardigheden van hun team. “De tijd van spreadsheets maken is echt voorbij,” aldus hoogleraar Borgman – finance teams moeten breder geschoold zijn. Een best practice komt van een Nederlandse bank, waar de CFO een Finance Academy heeft ingericht: medewerkers krijgen cursussen in data-analyse, visualisatietechnieken en zelfs basisprogrammeren. Dit bereidt hen voor op nieuwe tools en maakt de afdeling wendbaarder. Uit het LucaNet/BARC-onderzoek blijkt ook dat succesvol digitaliserende finance-afdelingen een cultuur van continu leren hebben en dat CFO’s dit actief stimuleren. Het behouden van talent is hier onderdeel van – door mensen groeikansen en interessante projecten te bieden, blijven ze gemotiveerd om mee te transformeren.
• Externe expertise benutten: Geen enkele CFO hoeft het wiel alleen uit te vinden. In succesvolle transformaties zien we CFO’s die tijdig externe hulp inschakelen voor specifieke kennis of een objectieve blik. Bijvoorbeeld, het inhuren van een onafhankelijke QA-manager of risicomanager die rechtstreeks aan de CFO rapporteert tijdens een IT-implementatie, kan helpen om valkuilen te vermijden. Ook kennisdeling met peers is waardevol: CFO’s van verschillende organisaties (bijv. via de CFO Association) wisselen best practices uit over digitalisering. Soms laten CFO’s een collega-CFO van een al gedigitaliseerd bedrijf een keer spreken op hun interne townhall, om zo de voordelen uit de eerste hand te laten horen – dit vergroot intern de sense of urgency.
• Voorbeelden van succesvolle CFO-gedreven transformatie:
  o Havenbedrijf Rotterdam: CFO Paul Smits heeft hier digitale transformatie op de agenda gezet, variërend van infrastructuur (uitrol van port community systems) tot data-initiatieven. Hij was verantwoordelijk voor digitalisering en innovatie en onder zijn toezicht moderniseerde de IT-omgeving ingrijpend. Het resultaat: een efficiëntere haven met realtime inzicht in logistieke stromen en een organisatie die klaar is voor verdere vernieuwing.
  o Royal FloraHolland: Hoewel de CFO hier niet expliciet genoemd is, is de casus FloraHolland bekend: de CEO (Steven van Schilfgaarde) en CFO werkten nauw samen om de bloemenveiling digitaal te transformeren. Het hele ecosysteem, van kwekers tot klanten, werd meegenomen. De sense of urgency was duidelijk: men móest digitaal (e-commerce platformen, datagedreven keten) om wereldwijd leidend te blijven. De CFO zorgde voor de financiële onderbouwing en investeringsruimte, waardoor FloraHolland nu een toonaangevend digitaal veilingplatform heeft naast de fysieke veiling.
  o ASR Vitality: ASR’s financiële top heeft succesvol een innovatie als de Vitality-app geïntegreerd in het businessmodel. De CFO speelde hier een rol in het verbreden van het waardebegrip – niet enkel kijken naar korte-termijn winst, maar ook naar klantwaarde en preventie op lange termijn. Dit project wordt vaak aangehaald als voorbeeld hoe een traditionele verzekeraar dankzij CFO-steun een digitaal platform neerzet dat zowel commercieel als maatschappelijk rendeert (gezondere klanten).
  o Industrie (maakbedrijf) – Anoniem voorbeeld: Een Nederlandse machinebouwer wist onder leiding van de CFO de volledige financiële leverancier keten te digitaliseren (van inkoop tot verkoopfacturatie). De CFO introduceerde een “digital boardroom” concept, waarbij live dashboards de leiding dagelijks inzicht gaven in orders, productie en financiën. Door deze transparantie kon het bedrijf sneller bijsturen. Dit project werd binnen budget en planning opgeleverd – iets dat de CFO toeschreef aan “strakke projectdiscipline en het meenemen van de mensen vanaf dag één.” Hieruit bleek dat betrokkenheid en goede communicatie (er werden wekelijks voortgangsblogs intern gedeeld) key waren.

Kern van de best practices: De CFO’s die uitblinken in digitale transformatie, combineren harde factoren (structuur, budget, KPI’s) met zachte factoren (visie, mensen meekrijgen). Ze hanteren een integrale aanpak: van strategievorming tot executie, van mensen tot techniek. En belangrijk: ze leren onderweg en passen zich aan. Digitale transformatie is geen rechte lijn; succesvolle CFO’s monitoren continu en zijn bereid koerscorrecties door te voeren als omstandigheden veranderen. Deze wendbaarheid, gekoppeld aan een sterke focus op waardecreatie, maakt dat Nederlandse organisaties onder CFO-leiding steeds meer digitale successen boeken….
6. Recente Trends en Toekomstverwachtingen

De rol van de CFO in digitale transformatie blijft volop in beweging. Enkele recente trends en toekomstige ontwikkelingen voor CFO’s in Nederland:

• Verdieping van de strategische rol: CFO’s worden nog meer de “co-piloot” van de CEO bij transformaties. Ze opereren breder dan finance alleen. In 2025 en verder zal de CFO vaak tevens verantwoordelijkheden dragen op het vlak van IT (soms wordt de CFO ook formeel CIO of krijgt de IT-afdeling onder zich) of data. Publicaties spreken al van de “CFO als Chief Future Officer” – focus op toekomstbestendigheid. We zien dat CFO’s steeds vaker initiatieven leiden rond digitale strategie, innovatieportfoliomanagement en zelfs klantgerichtheid. Deze verbreding gaat hand in hand met hun rol als hoeder van duurzaamheid: ESG komt prominent op de CFO-agenda, mede door nieuwe EU-regels. Het CFO Capabilities onderzoek toonde dat compliance met regelgeving en duurzaamheid tot de topuitdagingen behoren waarmee CFO’s zich nu bezig houden. Een moderne CFO is dus financieel expert én strategisch vernieuw(er).
• Sterke toename tech-investeringen en AI-focus: De investeringslust in technologie zal aanhouden. Nederlandse CFO’s hebben aangegeven ook in 2025 de tech-budgetten verder op te voeren, met nadruk op automation, advanced analytics en AI voor de transformatie van de financiële functie. Gartner meldt dat vrijwel alle sectoren technologie-uitgaven prioriteit geven boven bijvoorbeeld loonkosten. Een specifieke trend is de allocatie naar AI: uit de Deloitte CFO Survey (najaar 2023) kwam naar voren dat NL CFO’s gemiddeld ruim een zesde van hun investeringsbudget aan AI besteden. Bovendien verwacht 57% van de CFO’s dat in de komende vijf jaar AI in hun besluitvormingsprocessen sterk opkomt. We kunnen dus een golf aan AI-projecten verwachten binnen finance en daarbuiten – van machine learning voor voorspellende analyses tot generatieve AI voor rapportages. CFO’s zullen hierin een voortrekkersrol nemen om de ROI van AI hard te maken en de organisatie hierin te gidsen. Wel is er de nuance dat CFO’s realistisch kijken: de hypefase is voorbij, nu gaat het om gerichte implementatie met tastbare resultaten.
• Balans tussen efficiëntie en groei: De macro-economische situatie (inflatie, rentestanden) dwingt CFO’s tot scherpte. Een trend is het herijken van de investeringsportfolio: projecten die direct efficiency of kostenbesparing opleveren, krijgen voorrang, terwijl “moonshots” kritischer bekeken worden. Toch benadrukken adviseurs dat CFO’s niet moeten terugschrikken voor investeren in innovatie, zelfs in economisch uitdagende tijden. We zien CFO’s daarom laveren: kosten waar mogelijk reduceren (bv. legacy IT afstoten, organisatie slanker maken), en de vrijgespeelde middelen herinvesteren in digitalisering die toekomstige groei aanjaagt. Realtime kostenmonitoring via digitale tools is hierbij een trend – CFO’s hebben steeds beter zicht op waar het geld naartoe gaat en kunnen zo dynamischer budgetteren….
• Menselijke kapitaal en nieuwe vaardigheden: De war for talent, zeker op het snijvlak van finance en tech, blijft een punt van zorg. CFO’s benoemen talentmanagement als topprioriteit. In Nederland is een tekort aan financieel professionals met data/IT-kennis. Trend is dat CFO’s nauwer gaan samenwerken met HR om talent te werven en te behouden. Bijvoorbeeld, door aantrekkelijker te zijn voor young finance professionals met een digitaal profiel (via traineeprogramma’s, samenwerkingen met universiteiten op data-analyse). Ook om- en bijscholing van bestaand personeel blijft cruciaal. CFO’s van de toekomst moeten een team hebben dat net zo bedreven is in Power BI en Python als in Excel. De verwachting is dat opleidingen als de RC/MBA ook hun curriculum zwaarder op digital zullen zetten. In PwC’s onderzoek gaf men aan dat finance teams in de toekomst veel meer mensen nodig hebben die kunnen omgaan met big data, robotica en analytics. CFO’s zullen hierop inspelen door actief hun functieprofielen en afdelingsstructuur te vernieuwen (“financial data analysts”, “AI controllers” zijn functies die we gaan zien).
• CFO & CIO: samenwerking of samensmelting: Een duidelijke trend is het belang van een goede samenwerking tussen CFO en CIO (of CTO). Digitale transformatie overstijgt de silo’s – een sterke tandem tussen financieel en IT-leiderschap is nodig om optimale investeringskeuzes te maken en projecten te laten slagen. Uit onderzoek blijkt dat misalignment tussen CFO en CIO een hoofdoorzaak is van underperformance bij digitale investeringen. Steeds meer bedrijven tackelen dit door ofwel de CIO direct onder de CFO te laten rapporteren, of tijdelijke “digital taskforces” in te richten waar beide in gelijkheid beslissen. Gartner adviseert CFO’s zelfs om actief leiding te geven aan technologielevering in finance in plaats van alleen maar samen te werken met IT. In de praktijk zien we CFO’s die zich verdiepen in IT-projectmanagement en CIO’s die meer financiële businesscases leren begrijpen. De lijnen vervagen: de CFO van nu heeft vaak een beter begrip van technologie dan tien jaar geleden, en die trend zet door. Mogelijk zien we op termijn titels als CFOO (CFO + COO) of CFTO ontstaan in bedrijven, wat de hybride rol weergeeft.
• Risicomanagement wordt dynamischer: Met de toegenomen afhankelijkheid van technologie, zullen CFO’s risk frameworks continu updaten. Cybersecurity blijft helaas een groeiend risico. Verwachting is dat in Nederland, gedreven door wat incidenten, CFO’s serieuzer gaan nadenken over cyberverzekeringen en noodplannen (Business Continuity/Disaster Recovery) – dit is nu nog onderbelicht. Ook regulatoire risico’s rondom data en AI gaan omhoog: de EU AI Act komt eraan, strengere privacy handhaving, etc. CFO’s moeten dus agile compliance-processen inrichten. Continuous auditing en real-time compliance monitoring zijn concepten die terrein winnen – waarbij via digitale middelen (bijv. compliance-software) constant getoetst wordt of processen binnen de lijntjes lopen.
• Focus op duurzaamheid en lange termijn waarde: Investoren, raden van bestuur en de maatschappij vragen van organisaties een duurzaam en verantwoord profiel. Dit heeft invloed op digitale transformatie: projecten moeten ook op ESG-merites beoordeeld worden. CFO’s gaan bijvoorbeeld meewegen hoeveel CO2-reductie een digitaliseringsinitiatief oplevert (denk aan minder papier of minder reisbewegingen door digital collaboration tools). Trends als green IT (energie-efficiënte datacenters, circulaire hardware) komen op de financiële agenda. Daarnaast worden niet-financiële KPI’s belangrijker in sturen van de transformatie, bijvoorbeeld klanttevredenheid, medewerker-engagement, innovatiesnelheid. CFO’s zullen hun stuurinformatie-dashboard uitbreiden met dit soort indicatoren naast de traditionele financiële metrics.
• CFO 2025 en verder: Diverse prognoses schetsen het beeld van de CFO van de toekomst als een veelzijdige leider: strateeg, coach en bewaker tegelijk. Digitalisering zal ertoe leiden dat veel transactionele finance taken verdwijnen of anders worden ingevuld (AI-agenten). Hierdoor evolueert de financefunctie. Er is een verwachting dat de organisatie van finance zelf flexibeler en technischer wordt – mogelijk kleinere kernteams die ondersteund worden door centers of excellence en veel geautomatiseerde workflows. De CFO zal meer realtime kunnen sturen en rapporteren (misschien wel “ontclosing” – geen vaste maandafsluiting meer, maar continu inzicht). Ook de dialoog met de business verandert: CFO’s leveren scenario’s op aanvraag, denken mee in productontwikkelteams (bijvoorbeeld wat is de financiële impact van een bepaald digitaal businessmodel). Kortom, de CFO wordt nog meer een transformatieleider die continue verandering omarmt.

Conclusie: De Nederlandse CFO bevindt zich anno 2025 in het spanningsveld van traditie en innovatie. Enerzijds blijft hij/zij verantwoordelijk voor robuuste financiële huishouding en compliance, anderzijds is de CFO de aanjager van vernieuwing. Digitale transformatie heeft de CFO-rol getransformeerd tot een breed strategisch leiderschap waarin finance, technologie en business samenkomen. CFO’s die hierin excelleren, combineren een scherpe financiële blik met digitale visie. Ze leiden investeringen in technologie die zowel efficiëntere processen als nieuwe groeikansen opleveren. Ze bouwen data-gedreven organisaties waar beslissingen sneller en beter onderbouwd worden. Tegelijk borgen ze dat risico’s beheerst blijven en regelgeving wordt nageleefd in een steeds digitalere wereld.

De verwachting is dat de rol van de CFO in digitale transformatie alleen maar belangrijker wordt. Met snelle opkomst van AI, big data en continue disruptie zal de CFO als hoeder van waardecreatie moeten zorgen dat de organisatie wendbaar blijft. Gelukkig tonen recente onderzoeken en cases dat Nederlandse CFO’s deze uitdaging omarmen. Door te investeren in de juiste technologieën, een sterk datafundament te leggen en hun teams te empoweren, kunnen CFO’s de kloof tussen vandaag en morgen overbruggen. Of zoals een CFO het samenvatte: “Digitale transformatie is een continu proces, geen eenmalige oplossing. CFO’s die wendbaar blijven en zich verdiepen in nieuwe technologieën, sturen hun organisatie richting duurzame groei.”