Werkkapitaalbeheer – het managen van vlottende activa (zoals voorraden en debiteuren) en kortlopende passiva (crediteuren) – is cruciaal voor de liquiditeit en operationele efficiëntie van middelgrote en grote ondernemingen. Effectief werkkapitaalbeheer zorgt ervoor dat er voldoende cash beschikbaar is om aan dagelijkse verplichtingen te voldoen en vermindert de behoefte aan externe financiering. Zeker in de huidige economische context van hoge inflatie en stijgende rentes is optimaal werkkapitaalbeheer belangrijker dan ooit. Recente analyses tonen aan dat in 2022 de kasconversiecyclus (CCC) bij veel grote bedrijven verslechterde (werd langer), onder meer door oplopende voorraden en afnemende betalingstermijnprestaties. Dit wijst erop dat er aanzienlijke kansen zijn om liquiditeit vrij te spelen via betere processen, wat het netto werkkapitaal kan verbeteren. In deze analyse bespreken we de beste strategieën om werkkapitaal te optimaliseren – met focus op debiteurenbeheer, crediteurenbeheer en voorraadbeheer – en bekijken we de laatste trends, benchmarks en best practices per onderdeel. Daarnaast verdiepen we ons in de rol van de CFO: hoe kan de CFO bijdragen aan een verbeterde cashflow, minimale werkkapitaalbehoefte en maximale financiële flexibiliteit? We belichten de strategische beslissingen, tools en technologieën die CFO’s inzetten. Ook geven we een overzicht van relevante KPI’s (zoals DSO, DPO en CCC) en lichten we toe hoe deze per sector verschillen. Tot slot presenteren we inzichten uit recente case studies en publicaties, met effectieve werkkapitaalstrategieën per sector en aanbevelingen voor bedrijven van verschillende groottes.

Strategieën voor het Optimaliseren van Werkkapitaal

Optimalisatie van werkkapitaal vereist een holistische aanpak die alle kerncomponenten bestrijkt: debiteuren (accounts receivable), crediteuren (accounts payable) en voorraden (inventory). Bedrijven die hierin uitblinken laten geen mogelijkheid onbenut en verbeteren continu hun processen op deze gebieden. Hieronder bespreken we per onderdeel de nieuwste trends, benchmarks en best practices.

Debiteurenbeheer optimaliseren (Accounts Receivable)

Het effectief beheren van debiteuren (te vorderen posten) zorgt voor snellere incasso van klantenbetalingen, wat de liquiditeit direct verbetert. Een Days Sales Outstanding (DSO) die korter is dan het sectorgemiddelde wijst erop dat een bedrijf snel zijn verkoop omzet in cash, wat positief is voor de cashflow. Studies tonen zelfs aan dat bedrijven met kortere incassoperiodes en een kortere kasconversiecyclus gemiddeld winstgevender zijn. Enkele strategieën en best practices voor optimaal debiteurenbeheer zijn:

• Strikte kredietvoorwaarden en klantselectie: Stel duidelijke betalingsvoorwaarden op (bijv. 30 dagen netto) en screen klanten op kredietwaardigheid voordat krediet wordt verleend. Een goed opgezet creditmanagementproces (inclusief het vaststellen van kredietlimieten) voorkomt excessieve betaaltermijnen en vermindert het risico op wanbetalingen.
• Snelle en foutloze facturatie: Zorg dat facturen direct na levering/dienstverlening worden verstuurd en correct zijn. Vertragingen of fouten in facturen leiden tot latere betalingen. Het gebruik van e-invoicing en geautomatiseerde facturatiesystemen kan dit proces versnellen en fouten reduceren. Ook het hanteren van duidelijke betalingsinstructies en het aanbieden van meerdere betaalmogelijkheden (overschrijving, online betalingen, etc.) kunnen de incassosnelheid verhogen.
• Actief incassobeleid en follow-up: Installeer een strak debiteurenbeheerproces waarin het verkoop- of incassoteam proactief openstaande facturen opvolgt. Monitor systematisch welke facturen vervallen zijn en stuur direct herinneringen of neem telefonisch contact op bij overschrijding. Het bijhouden van zogeheten collection metrics (zoals het aantal dagen vervallen per debiteur) helpt om probleemgevallen tijdig te signaleren. Bain & Company adviseert bijvoorbeeld om discipline in het incassoproces te brengen door het monitoren van achterstallige posten en trends, en deze informatie terug te koppelen aan de operatie en sales…. – Incentives en samenwerking met Sales: Betrek de verkoopafdeling bij het incassoproces. Omdat sales het klantcontact onderhoudt, kunnen zij helpen snelle betaling te bevorderen. Het bieden van incentives aan verkopers voor tijdige betaling van hun accounts (bijvoorbeeld een deel van de bonus koppelen aan DSO-doelstellingen) kan de organisatie bewust maken van het belang van cashcollections. CFO’s zien steeds vaker in dat het versterken van de relatie tussen verkoop en debiteurenbeheer loont: een nauwe samenwerking kan leiden tot snellere incasso’s en minder dubbieuze debiteuren.
• Vroegbetalingskortingen en alternatieve financiering: Overweeg strategisch om korting te geven voor snelle betaling (bijvoorbeeld 2% korting bij betaling binnen 10 dagen, bekend als “2/10 net 30”). Deze korting kost marge, maar kan aantrekkelijk zijn als de liquiditeitswinst of vermeden financieringskosten groter zijn. Andersom kan bij liquiditeitsnood gebruik worden gemaakt van factoring of het verkopen van vorderingen (accounts receivable financing) om sneller geld in kas te krijgen. Dit verbetert direct de cashpositie (tegen een fee), zij het dat dit vooral een tactische tijdelijke oplossing is en geen vervanging voor structureel goed debiteurenbeheer. Voor SaaS- en abonnementsmodellen zien we ook “subscription factoring” ontstaan om toekomstige termijngelden naar voren te halen.
• Geavanceerde tools voor debiteurenbeheer: Moderne technologie helpt bij het beheren van debiteuren. Denk aan geautomatiseerde herinneringssystemen, klantportals waar klanten facturen kunnen inzien en betalen, en inzet van AI om betalingsgedrag te voorspellen. Zo’n datagedreven aanpak signaleert vroeg wanneer bepaalde klanten later dreigen te betalen, zodat er preventief actie ondernomen kan worden. Case: Het bedrijf IQVIA (healthcare data) gebruikte process-mining technologie om inefficiënties in hun facturatieproces op te sporen. Door facturen sneller bij klanten in te dienen en sneller goedgekeurd te krijgen, daalde hun DSO significant. Volgens de VP Finance van IQVIA levert iedere dag reductie in DSO het bedrijf ongeveer $40 miljoen aan extra vrije kasstroom op – een enorme verbetering die het potentieel van technologie-gedreven debiteurenoptimalisatie illustreert.
  Kortom, debiteurenbeheer is verbeterd door een combinatie van strak beleid, proactieve opvolging en slimme inzet van mensen en technologie. Dit verkort de DSO, wat direct de liquiditeit verhoogt en het risico op oninbare vorderingen verlaagt.

Crediteurenbeheer optimaliseren (Accounts Payable)

Crediteurenbeheer draait om het beheersen van uitgaande geldstromen: hoe langer een bedrijf haar Days Payable Outstanding (DPO) kan oprekken zonder reputatieschade of leveringsproblemen, des te langer houdt het cash in het bedrijf. Een hogere DPO (binnen redelijke grenzen) verbetert dus het werkkapitaal, omdat het bedrijf zijn leveranciers later betaalt. Tegelijkertijd moet een balans gevonden worden: te agressief betaaltermijnen rekken kan leveranciersrelaties schaden of tot gemiste kortingen leiden. Best practices voor crediteurenbeheer zijn:

• Onderhandel gunstige betalingsvoorwaarden: Gebruik de schaal en onderhandelingsmacht (vooral van grote ondernemingen) om langere betaaltermijnen af te spreken met leveranciers. Waar branchegemiddeld bijvoorbeeld 30 dagen is, kan een bedrijf proberen 45 of 60 dagen netto te bedingen bij belangrijke leveranciers, mits dit marktconform is. In veel sectoren hebben de grootste spelers inmiddels het maximum wel bereikt qua termijnverlenging – zo bleek in 2022 dat grote Amerikaanse bedrijven hun DPO nauwelijks nog verder konden verhogen zonder gevolgen. Toch loont het periodiek heronderhandelen van condities met leveranciers om zeker te stellen dat uw bedrijf niet ruim boven marktgemiddelde betaalt of onnodig vroeg…. – Strakke interne betaalprocessen: Optimaliseer ook de interne processen rondom inkoopfacturen. Zorg dat facturen van leveranciers tijdig maar niet te vroeg worden betaald – idealiter precies op de vervaldatum. Dit vereist een efficiënt workflow-systeem voor crediteuren zodat facturen snel worden goedgekeurd, maar betalingen pas worden vrijgegeven op de geplande datum. Automatisering (bijv. OCR voor factuurinvoer, RPA voor routinematige betalingen) kan helpen om geen fouten te maken, geen vroegtijdige betalingen uit te voeren en ook geen vertragingsboetes op te lopen. Bain adviseert bijvoorbeeld om interne betaalprocessen te “overhaulen” zodat betalingen consistent op het juiste moment gebeuren en de meest efficiënte betaalmethoden worden gebruikt.
• Gebruik van kortingen en dynamisch discounteren: Kijk strategisch naar vroegbetaalkortingen die leveranciers aanbieden. Soms is het financieel aantrekkelijk voor de afnemer om wel eerder te betalen in ruil voor een significante korting (deze korting kan, omgerekend naar jaarrendement, hoger zijn dan de kosten van het vasthouden van cash). Het klassiek voorbeeld is 2/10 net 30 (circa 2% korting voor 20 dagen sneller betalen), wat neerkomt op een hoog jaarrendement indien de liquiditeit het toelaat. CFO’s beoordelen dergelijke mogelijkheden om tegen minimale kosten de inkoop te verlagen.
• Supply chain finance en samenwerkingsmodellen: Een trend bij grote ondernemingen is het implementeren van supply chain finance (SCF) programma’s of dynamic discounting platforms. Hiermee kunnen leveranciers tegen geringe kosten hun factuur eerder laten uitbetalen via een financier (bijv. een bank of fintech), terwijl de afnemer de standaard (uitgestelde) termijn behoudt. Dit vergroot de DPO voor de afnemer zonder de leverancier te benadelen in cashpositie – de leverancier krijgt immers vroegtijdig zijn geld (minus kleine rente) vanuit het SCF-platform. In 2023 gaf ~50% van de ondervraagde CFO’s aan al dergelijke oplossingen te hebben ingezet, zoals vroegbetalen van leveranciers via platforms, om werkkapitaal te optimaliseren. Dergelijke technologieën creëren win-win: leveranciers krijgen flexibiliteit en goedkope financiering, en de kopende partij kan zijn eigen liquiditeit beter sturen.
• Leverancierssegmentatie en relaties: Hanteer niet voor alle crediteuren een one-size-fits-all beleid. Segmenteer leveranciers op strategisch belang en onderhandelingspositie. Voor cruciale leveranciers of kleine leveranciers die kwetsbaar zijn, kan het verstandig zijn niet de langst mogelijke termijn af te dwingen en eventueel tijdig te betalen om de relatie gezond te houden. Voor minder kritische leveranciers kan maximale standaardtermijn worden toegepast. Belangrijk is om transparant te communiceren over betaalbeleid. Daarnaast is periodiek evalueren van leveranciersprestaties en -voorwaarden nuttig. Sterke leveranciersrelaties kunnen ertoe leiden dat leveranciers bereid zijn tot flexibelere condities of mee te denken over voorraadbeheer (bijv. consignatiestock of vendor-managed inventory), wat weer werkkapitaal ten goede komt.
• Monitoren van DPO en verplichtingen: De finance afdeling (of treasury) dient de DPO en openstaande schulden continu te monitoren. Dit houdt in: zicht hebben op alle aankomende betalingen, gebruik maken van cashprognoses om te zien wanneer pieken in uitgaande kasstromen optreden, en daarop anticiperen. Een dashboard met real-time inzicht in openstaande crediteuren en hun vervaldata helpt om beslissingen te nemen, zoals het eventueel uitstellen van niet-kritieke betalingen of juist benutten van kortingen.
  Effectief crediteurenbeheer komt neer op het optimaal timingen van betalingen: zolang mogelijk uw geld behouden, zonder de reputatie van “late payer” te krijgen of leveringen in gevaar te brengen. Door onderhandelingen, procesverbetering en slimme inzet van financiële tools kunnen bedrijven hun DPO vergroten en zo het werkkapitaal verlagen (wat positief is voor de cashflow).

Voorraadbeheer optimaliseren (Inventory Management)

Voorraad (oftewel goederen in bewerking, grondstoffen en eindproducten) vormt vaak het meest kapitaalintensieve onderdeel van werkkapitaal. Een efficiënter voorraadbeheer kan Days Inventory Outstanding (DIO) omlaag brengen, wat betekent dat voorraden sneller worden omgezet in verkoop en cash. Tegelijk moet voorkomen worden dat té lage voorraden leiden tot nee-verkoop of productieonderbrekingen. Best practices en trends in voorraadbeheer zijn:… – Verbeter vraagvoorspelling en planning: Een accuratere vraagprognose helpt om alleen die voorraad aan te houden die daadwerkelijk nodig is. Moderne bedrijven gebruiken geavanceerde forecasting technieken (soms met AI/ML) die rekening houden met historische data, seizoenseffecten, promoties en markttrends. Hoe beter de voorspelling, des te minder veiligheidsvoorraad er nodig is. Het optimaliseren van de safety stock is een belangrijke hefboom: CFO’s kijken samen met supply chain managers naar het minimale niveau aan buffervoorraad dat nodig is om de servicegraad hoog te houden. Door die buffers niet onnodig hoog te laten oplopen, wordt kapitaal vrijgespeeld zonder klantservice te schaden.

• Just-in-Time en Lean principes: Veel productie- en assemblagebedrijven hanteren Just-in-Time (JiT) voorraadmethodieken om voorraden minimaal te houden. Dit vergt nauwe afstemming met leveranciers, zodat materialen precies op tijd geleverd worden voor productie. Een lean supply chain streeft ernaar om verspillingen (waaronder overtollige voorraad) uit te bannen. Case klassieke best practice: Toyota’s Just-in-Time systeem is beroemd omdat het de doorlooptijd verkortte en enorme reducties in voorraadniveaus bereikte, wat het werkkapitaal drastisch verminderde (hoewel recente verstoringen in supply chains sommige bedrijven tijdelijk dwongen iets meer buffer aan te houden). JiT blijft echter een streefbeeld voor veel bedrijven om operationele efficiëntie en lage werkkapitaalniveaus te combineren.
• SKU-rationalisatie: Analyseer het productassortiment kritisch en identificeer artikelen die langzaam lopen of een onevenredig hoge voorraadpositie hebben ten opzichte van hun omzetbijdrage. Bain merkt op dat succesvolle bedrijven onderpresterende SKU’s rationaliseren om de complexiteit te verlagen en focus te leggen op core producten. Het elimineren van incourante of langzaam roterende artikelen voorkomt dat cash langdurig vastzit in onverkoopbare voorraad. Een bekende vuistregel is de 80/20-analyse (Pareto): 20% van de producten zorgt vaak voor 80% van de omzet – producten buiten deze kern verdienen speciale aandacht of vermindering als ze onevenredig veel kapitaal opslokken.
• Voorraadrotatie en logistieke optimalisatie: Stuur op hoge omloopsnelheid van voorraad. KPI’s als voorraadrotatie (turnover ratio) of DIO moeten verbeterd worden. Dit kan door logistiek te optimaliseren: kortere doorlooptijden in het magazijn, frequenter maar kleiner bevoorraden, cross-docking om goederen direct door te sturen naar filialen in plaats van op te slaan, enzovoort. Retailers optimaliseren bijvoorbeeld hun supply chain om seizoensartikelen zo snel mogelijk in de winkels te krijgen en restanten direct af te prijzen of te retourneren naar de leverancier aan het einde van het seizoen, om geen dode voorraad te houden. Ook gebruiken sommige bedrijven vendor-managed inventory (VMI), waarbij leveranciers de voorraadniveaus bij de klant bewaken en aanvullen. Dit kan leiden tot lagere voorraadniveaus bij de afnemer omdat de leverancier meer verantwoordelijkheid neemt voor beschikbaarheid (vaak in ruil voor betere zichtbaarheid of een langetermijncontract).
• Multidisciplinaire voorraadaanpak: Net als bij debiteuren en crediteuren is voorraadbeheer niet alleen de taak van één afdeling. Het vereist samenwerking tussen inkoop, productie, logistiek en sales. Bijvoorbeeld: Sales- en marketingcampagnes hebben impact op voorraad (vooruit plannen voor promoties), inkoop moet flexibel kunnen opschalen of afschalen bij vraagverandering, en financiën moet de kosten van voorraad (zoals veroudering of opslagkosten) inzichtelijk maken. Een organisatie-brede focus op cash betekent dat men voorraadniveaus voortdurend kritisch bekijkt. Door iedereen bewust te maken van de cash cost van voorraad (embedded in interne rapportages) ontstaat een cultuur waarin men geneigd is slanker te opereren…. – Gebruik technologie voor zichtbaarheid: Moderne ERP-systemen en gespecialiseerde voorraadbeheertools geven realtime inzicht in voorraadniveaus door de hele keten. CFO’s investeren in dashboards die laten zien waar kapitaal vastzit in voorraad. Daarnaast bieden scenario-analysetools inzicht in “wat-als” situaties (bijv. wat als de vraag x% hoger of lager uitvalt – wat betekent dit voor voorraad en cash?). Deze inzichten helpen bij strategische beslissingen, zoals het verplaatsen van voorraad dichter bij de klant om sneller te kunnen leveren (maar met mogelijk hogere lokale voorraad, een trade-off die men bewust moet managen).
  Een belangrijke trend van de laatste jaren is dat veel bedrijven tijdens de corona-pandemie en de daaropvolgende logistieke verstoringen bewust extra voorraden zijn gaan aanhouden om leveringsrisico’s af te dekken. Dit had een negatieve impact op DIO en de kasconversiecyclus. Zo zag de halfgeleidersector een piek in DIO tijdens periodes van volatiele vraag en supply chain disrupties, waarna men in 2022 begon met een “voorraadcorrectie” om overtollige voorraad weer af te bouwen. De les hieruit is dat optimale voorraadniveaus dynamisch zijn: in rustige tijden streeft men naar zo lean mogelijk, in onzekere tijden kan iets meer buffer rationeel zijn. Niettemin, zodra de situatie het toelaat, is het terugkeren naar lagere voorraadniveaus een prioriteit om werkkapitaal te ontlasten.
  Samenvattend, door vraaggestuurd te plannen, lean te opereren en continu voorraaddata te monitoren, kunnen ondernemingen hun voorraaddagen (DIO) verminderen zonder serviceverlies en hun werkkapitaal verbeteren. Dit vrijgekomen kapitaal kan elders in de organisatie worden ingezet of simpelweg de financiële kosten drukken.

De Rol van de CFO bij Werkkapitaalbeheer

De CFO speelt een centrale strategische rol in het beheer en de optimalisatie van werkkapitaal. Als financieel eindverantwoordelijke fungeert de CFO vaak als bewaker van het werkkapitaal en als degene die het overzicht heeft over alle onderdelen ervan. Hieronder bespreken we hoe CFO’s bijdragen aan verbeterde cashflow, minimale werkkapitaalbehoeften en maximale financiële flexibiliteit, welke strategische beslissingen ze nemen en welke tools/technologieën ze inzetten.

1. Strategisch eigenaarschap en cultuur: Optimalisatie van werkkapitaal begint met een duidelijke tone at the top. Een effectief programma om werkkapitaal te verbeteren start met een mandaat en support van de hoogste leiding – de raad van bestuur, de CEO én de CFO moeten uitdragen dat werkkapitaalprioriteit is. De CFO vervult hierin een voortrekkersrol door het belang van liquiditeit en cashfocus te communiceren door de hele organisatie, wat cruciaal is voor het beheer van vlottende passiva. Dit betekent ook dat de CFO werkkapitaaldoelen koppelt aan performance-indicatoren en eventueel aan beloningsstructuren. Deloitte adviseert om verbeteringen in werkkapitaal expliciet te linken aan zowel bedrijfsperformance als individuele prestaties, zodat er een breed draagvlak ontstaat. Bijvoorbeeld: verkoopteams belonen op niet alleen omzet maar ook DSO, of inkoopteams op zowel prijsreductie als het halen van DPO-doelen. Die alignment van incentives zorgt dat werkkapitaal geen silo-issue is, maar onderdeel van de bedrijfscultuur wordt.
2. Cross-functionele coördinatie: Werkkapitaal raakt meerdere afdelingen (sales, inkoop, operations, finance) en dus moet de CFO samenwerking stimuleren over afdelingsgrenzen heen. Omdat geen enkele afdeling alleen het werkkapitaal kan optimaliseren, moet de CFO initiatief nemen om bijvoorbeeld regelmatige cashmeetings of werkkapitaal-werkgroepen op te zetten met alle betrokken partijen. In praktijk betekent dit dat de CFO met de COO/supply chain manager bespreekt hoe voorraden verlaagd kunnen worden, met de verkoopdirecteur hoe incasso’s versneld kunnen worden, en met inkoop hoe betalingscondities geoptimaliseerd kunnen worden. Een CFO zei treffend: “Werkkapitaal is niet iets wat alleen een CEO of CFO kan veranderen. De te betalen posten worden beheerd door inkoop, de te ontvangen posten door sales, de voorraden door operations …”. De rol van de CFO is dus om al deze spelers op één lijn te krijgen richting het doel van een lagere werkkapitaalbehoefte. Dit kan inhouden dat de CFO training en bewustwording initieert, zodat iedereen begrijpt hoe hun beslissingen (bijv. het aangaan van een grote order met 90 dagen betalingstermijn) de cashflow beïnvloeden.
3. Monitoring en KPI-sturing: CFO’s zijn verantwoordelijk voor het continu monitoren van key metrics rond werkkapitaal en liquiditeit. Zij zorgen ervoor dat er betrouwbare cashflow-voorspellingen zijn en dat indicatoren zoals DSO, DPO, DIO en CCC regelmatig gerapporteerd worden aan het management. De CFO definieert samen met het FP&A-team realistische maar uitdagende doelstellingen voor deze KPI’s (bijv. DSO verlagen met 5 dagen komend jaar) en volgt de voortgang. Moderne CFO’s beschikken vaak over real-time dashboards die inzicht geven in kasstromen en werkkapitaal. Bijvoorbeeld, een dashboard kan dagelijks de huidige stand van debiteuren, crediteuren en voorraden laten zien en hoe de CCC evolueert. Mocht de DSO onverwacht oplopen of de voorraad te traag roteren, kan de CFO direct bijsturen of een taskforce inzetten. Naast absolute cijfers let de CFO vooral op trends: is onze DPO gestaag dalend (wat betekent dat we sneller betalen dan voorheen)? Is onze DSO aan het oplopen ten opzichte van vorig jaar? Dergelijke signalen zijn aanleiding voor nader onderzoek en actie. Kortom, de CFO bewaakt de financiële gezondheid door deze indicatoren scherp in de gaten te houden en als “early warning system” te gebruiken.

4. Identificeren en benutten van optimalisatiehefbomen: De CFO neemt het initiatief om kansen tot verbetering in kaart te brengen. Dit betekent analyseren waar werkkapitaal onnodig vastzit en welke hefbomen beschikbaar zijn. Voorbeelden: constateren dat voorraad X te hoog is t.o.v. verkoopsnelheid (hefboom: beter voorraadmanagement of SKU-afbouw), of dat de DSO bij een bepaalde klantencluster veel hoger is (hefboom: strengere incasso of andere betalingscondities voor die klanten). Deloitte noemt dit “identify optimization levers” en benadrukt dat bedrijven moeten begrijpen welke acties het meest effectief zijn en die consistent inzetten. De CFO overziet het geheel en kan zo prioriteren: welke initiatieven leveren snel cash op (quick wins) en welke vergen een langer traject? Bijvoorbeeld, een CFO kan beslissen eerst een “no regret move” door te voeren zoals het stoppen van alle vroegtijdige betalingen aan leveranciers die per abuis gebeuren (directe cashbesparing). Parallel kan hij/zij een complexer project starten zoals het implementeren van een nieuw voorraadbeheersysteem dat over 6-12 maanden resultaten geeft. Deze gefaseerde aanpak – korte termijn acties combineren met lange termijn verbeterprojecten – wordt vaak door CFO’s geleid. Cruciaal is dat de CFO een roadmap opstelt en duidelijke eigenaren toewijst aan elk initiatief.
5. Inzet van tools en technologie: Moderne CFO’s maken gebruik van een reeks tools en technologieën om werkkapitaal te managen. Enkele voorbeelden:

• Treasury Management Systems (TMS): voor dagelijks cashmanagement en kortetermijnprognoses, zodat duidelijk is hoeveel kasmiddelen beschikbaar zijn en waar tekorten dreigen.
• ERP-modules voor AP/AR: geïntegreerde systemen (bijv. SAP, Oracle) die end-to-end zicht geven op openstaande facturen en verplichtingen. Hiermee kan de CFO centraler sturen, vooral in grote ondernemingen met meerdere vestigingen. Uit onderzoek blijkt dat nog steeds verrassend veel bedrijven géén gecentraliseerd zicht op hun cashflow hebben, wat de CFO belemmert (). Investeren in integratie en centraal cashoverzicht is dus een prioriteit voor CFO’s.
• Analytics en AI: Business intelligence dashboards om KPI’s te visualiseren en bijvoorbeeld machine learning-modellen die debiteurengedrag voorspellen. Dit helpt om risico’s te managen (zoals klanten die mogelijk in betalingsproblemen komen) en om het effect van beleid op het netto werkkapitaal te evalueren. strengere betalingstermijnen) te simuleren. Process mining technologie kan, zoals bij IQVIA, verborgen knelpunten in processen blootleggen die de cashconversie vertragen.
• Fintech-oplossingen: CFO’s omarmen fintech-tools voor werkkapitaal, zoals platforms voor dynamic discounting/supply chain finance (bij crediteurenbeheer al genoemd), maar ook factoring platforms of invoice marketplaces voor debiteuren, en inventory financing oplossingen (waarbij voorraden als onderpand dienen voor krediet). Bijvoorbeeld Taulia, een bekend SCF-platform, rapporteerde dat bedrijven in 2023 hun technologische investeringen opschroefden om cash flow management te ondersteunen in reactie op economische onzekerheid.
• Cashflow forecast tools: Geavanceerde prognosemodellen (soms met scenario-planning) die de CFO ondersteunen bij het inschatten van toekomstige kasbehoeften. Hierdoor kan de CFO tijdig maatregelen nemen, zoals het aanboren van kredietlijnen als de forecast een dip laat zien, of juist overtollige cash beleggen als er een overschot komt.

6. Financiële strategieën en beslissingen: De CFO neemt beslissingen die direct invloed hebben op de cashflow en werkkapitaalbehoefte, met een focus op positief netto werkkapitaal. Enkele strategische overwegingen:

• Balans tussen groei en cash: Moet het bedrijf soepelere betaalvoorwaarden aan klanten bieden om verkoop te stimuleren, of juist strenger zijn om cash binnen te houden? CFO’s evalueren constant dit spanningsveld tussen commercie en liquiditeit. In economisch moeilijke tijden kan de pendel richting conservatief cashbeheer zwaaien (kortere termijnen, strengere kredietlimieten), terwijl in groeifases wellicht soepeler condities worden gehanteerd om marktaandeel te winnen – steeds met oog op de impact op werkkapitaal.
• Gebruik van externe financiering: Een CFO beoordeelt of en wanneer extern kapitaal wordt ingezet om werkkapitaal te financieren. Bij een structureel lange kasconversiecyclus kan men bijvoorbeeld een permanente kredietlijn of werkkapitaalfaciliteit van de bank achter de hand houden. Echter, zoals eerder genoemd, is lenen duurder geworden; bijna 90% van CFO’s gaf in een 2023-enquête aan meer werkkapitaal nodig te hebben vanwege inflatie en wilde dit liever intern vrijmaken dan extra te lenen. Het minimaliseren van de behoefte aan duur vreemd vermogen door intern te optimaliseren is dus een duidelijk doel…. – Activa optimalisatie (sale-and-leaseback): De CFO kan besluiten vaste activa te gelde te maken om liquiditeit te genereren. Een voorbeeld is sale-and-leaseback, waarbij het bedrijf een eigendom (gebouw, machinepark) verkoopt en direct terug least. Dit kan cash opleveren dat in het bedrijf gebruikt kan worden, terwijl men het gebruik van de activa behoudt. Deze strategie kan de werkkapitaalpositie direct versterken, maar moet in de context van de totale kapitaalstructuur en kosten worden bekeken.
• Buffer versus investeringen: CFO’s bewaken de financiële flexibiliteit door te beslissen hoeveel cash als buffer aangehouden moet worden versus hoeveel kan worden uitgekeerd of geïnvesteerd. Het optimaliseren van werkkapitaal vergroot de vrije kasstroom, en de CFO bepaalt vervolgens de beste aanwending: schulden afbouwen, dividend uitkeren, aandelen inkopen of herinvesteren in groei, rekening houdend met liquide middelen. Een efficiënter werkkapitaal kan zo direct bijdragen aan strategische manoeuvreerruimte, bijvoorbeeld war chest voor overnames. Deloitte merkt op dat raden van bestuur beseffen dat vrijgekomen cash uit werkkapitaal ingezet kan worden om aandeelhouderswaarde te creëren, bijvoorbeeld via investeringen of M&A.

7. Verschillen naar bedrijfsomvang: De rol en prioriteiten van de CFO in werkkapitaalbeheer kunnen variëren naargelang de grootte van het bedrijf. Bij middelgrote bedrijven (MKB) is vaak toegang tot financiering een belangrijke zorg – zij hebben doorgaans minder diepe zakken en lagere kredietratings dan grote multinationals. Daarom zal de CFO in een mid-sized onderneming sterk focussen op het vrijmaken van cash intern om de afhankelijkheid van banken te verminderen. Werkkapitaaloptimalisatie is hier een middel om te overleven en groei te financieren zonder elke keer extern kapitaal op te halen. In grote ondernemingen ligt de nadruk van de CFO meer op optimalisatie en efficiëntie: zij hebben vaak al toegang tot kapitaalmarkten, maar streven naar maximalisatie van vrije kasstroom en rendementsverbetering. Ook hebben grote bedrijven complexere structuren, waardoor de CFO daar veel aandacht besteedt aan systemen, standaardisatie (bijv. een wereldwijd beleid voor betalingstermijnen) en het vergelijken van divisies onderling (interne benchmarks). Beide type CFO’s – in grote én middelgrote bedrijven – delen echter de verantwoordelijkheid om werkkapitaal zo effectief mogelijk te beheren, zij het vanuit iets ander perspectief (respectievelijk free cash flow & shareholder value vs. liquiditeit & zelfstandigheid). In huidige marktcondities zien we dat met name MKB’s zwaarder getroffen worden door renteverhogingen en daardoor nog scherper op hun werkkapitaal moeten sturen, vooral bij vlottende passiva.
   Impact van een proactieve CFO-aanpak
   Wanneer de CFO bovenstaande rollen effectief invult, zien we doorgaans significante verbetering in de cashflow en flexibiliteit van een onderneming. Een organisatiebrede focus op werkkapitaal – aangevoerd door de CFO – kan miljoenen vrijspelen zonder extra verkoop of kapitaalverhoging. Dit vergroot de weerbaarheid in economische tegenwind en verschaft de onderneming middelen om strategische kansen te grijpen. Zo stelt een CFO-gedreven werkkapitaalprogramma bedrijven in staat om zelf een “financier van hun groei” te worden met eigen vrijgemaakte middelen, wat vooral in economisch uitdagende tijden een groot voordeel is.

KPI’s voor Werkkapitaalbeheer en Sectorverschillen

Het succes van werkkapitaalbeheer wordt vaak gemeten met een aantal kernprestatie-indicatoren (KPI’s). De belangrijkste zijn DSO (Days Sales Outstanding), DPO (Days Payable Outstanding), DIO (Days Inventory Outstanding) en de samengestelde CCC (Cash Conversion Cycle). Daarnaast zijn er traditionele liquiditeitsratio’s zoals de current ratio. We lichten deze KPI’s toe en bespreken hoe “gezonde” waarden kunnen verschillen per sector…. – Days Sales Outstanding (DSO) – Debiteurendagen: Deze KPI geeft het gemiddeld aantal dagen weer dat het duurt voordat een bedrijf zijn openstaande verkoopfacturen incasseert. Het wordt vaak berekend als: (gemiddelde debiteuren / omzet per dag). Een lagere DSO betekent dat klanten sneller betalen, wat positief is voor de cashflow. Bijvoorbeeld, een DSO van 45 dagen betekent dat het gemiddeld 45 dagen duurt voordat een verkoop in cash wordt omgezet. In het algemeen wordt een DSO <45 dagen als redelijk goed beschouwd voor veel sectoren. Een hoge DSO (aanzienlijk boven de afgesproken betalingstermijn, bv. klanten betalen pas na 60-90 dagen terwijl 30 dagen was overeengekomen) is een waarschuwingssignaal – het duidt op mogelijke inefficiënties in het incassoproces of zwak kredietbeleid, en het belemmert de liquiditeit. Bedrijven monitoren DSO-trends nauwgezet; een plotselinge stijging van DSO is een indicatie dat er iets mis kan zijn (bijv. een daling van liquide middelen). problemen bij klanten of intern in facturatie) en vraagt om ingrijpen. Het is belangrijk op te merken dat wat een “goede” DSO is, per sector verschilt – in sommige industrieën is 60 dagen normaal, in andere is 20 dagen al traag. Sectorale voorbeelden volgen hieronder.

• Days Payable Outstanding (DPO) – Crediteurendagen: DPO staat voor het gemiddeld aantal dagen dat een bedrijf neemt om zijn leveranciers te betalen. Formule: (gemiddelde crediteuren / inkoopkosten per dag). Een hogere DPO betekent dat het bedrijf leveranciers later betaalt, waardoor cash langer beschikbaar blijft. Een hoge DPO verbetert dus het werkkapitaal positief (men financiert als het ware een deel van de activiteiten met leverancierskrediet). Echter, een extreem hoge DPO ten opzichte van gebruikelijke termijnen kan duiden op te laat betalen, wat relaties kan schaden of dat leveranciers kredietvoorwaarden gaan aanscherpen. Veel grote ondernemingen streven naar een optimal DPO die net binnen acceptabele grenzen ligt: bijvoorbeeld ~60-90 dagen in sectoren waar 30-45 dagen standaard is, door gebruik van supply chain finance om het voor leveranciers aantrekkelijk te houden. DPO verschilt sterk per sector: in de retail is DPO vaak hoog (grote supermarkten betalen leveranciers vaak pas na 60+ dagen) terwijl in de industrie DPO eerder rond 30-45 dagen ligt tenzij men sterke onderhandelingsmacht heeft. Uit een recente studie bleek dat bij de top 1000 Amerikaanse bedrijven de DPO in 2022 gemiddeld daalde (slechter werd) met ~8%, waarschijnlijk omdat velen het plafond van verlengde termijnen bereikt hadden. Sectoren met de hoogste DPO’s waren o.a. consumentengoederen en olie & gas – deze bedrijven hebben vaak de macht om late betalingstermijnen af te dwingen.
• Days Inventory Outstanding (DIO) – Voorraaddagen: DIO meet hoeveel dagen aan voorraad een bedrijf gemiddeld op de plank heeft liggen voordat het verkocht wordt. Formule: (gemiddelde voorraad / kostprijs omzet per dag). Een lagere DIO betekent dat voorraden sneller worden omgezet in verkopen, wat gewenst is omdat er minder kapitaal vastligt. Een hoge DIO kan duiden op overvoorraad, traag verkopende producten of inefficiënt voorraadbeheer. Wat een “normale” DIO is, hangt sterk af van de branche: een groente- en fruithandelaar heeft wellicht DIO van <7 (een week voorraad, vanwege bederfelijkheid), een autobedrijf kan DIO van 60-90 hebben (auto’s staan gemiddeld 2-3 maanden in de showroom), terwijl een luxe whisky-distilleerderij zelfs een DIO van >1000 dagen kan hebben (whisky die jaren ligt te rijpen als onderdeel van het businessmodel). Over het algemeen streven bedrijven naar zo laag mogelijke DIO gegeven hun bedrijfsmodel – d.w.z. voldoende voorraad om aan de vraag te voldoen, maar geen dag langer dan nodig. Het jaar 2021/2022 liet in veel sectoren een stijging van DIO zien door bewust extra voorraad (voorraadvorming als risico-buffer). In 2022 hadden bijvoorbeeld halfgeleiderbedrijven historisch hoge DIO vanwege vraag/aanbod-ongelijkheid, al nam dit later weer af…. – Cash Conversion Cycle (CCC) – Kasconversiecyclus: De CCC is een samengestelde maat die aangeeft hoeveel dagen het duurt om geld dat uitgegeven is aan voorraad en productie, terug te verdienen via verkoop en incasso. In formulevorm: CCC = DIO + DSO – DPO. Het is dus de tijd die verstrijkt tussen het betalen van uw leveranciers (uitgaven) en het ontvangen van geld van uw klanten (inkomsten) voor diezelfde goederen. Een korte CCC betekent dat een bedrijf snel zijn cash terugverdient; een negatieve CCC betekent zelfs dat het bedrijf betaald krijgt door klanten voordat het zelf leveranciers betaalt. In dat laatste geval financiert het bedrijf zijn groei met leveranciersgeld in plaats van eigen cash – een zeer krachtige positie. Voorbeeld negatieve CCC: Amazon heeft historisch een negatieve CCC bereikt door extreem snelle inventory turnover en klantbetalingen (mensen betalen direct online), gecombineerd met relatief lange betalingstermijnen aan leveranciers. Amazon ontvangt dus geld van klanten voor producten voordat het de leveranciers van die producten betaalt, waardoor Amazon continu een cash surplus heeft dat het kan herinvesteren. In tegenstelling, bedrijven met een lange positieve CCC moeten die periode financieren (vaak met schulden), wat kosten met zich meebrengt. De CCC is daarmee een kernmaatstaf voor operationele efficiëntie en liquiditeitsbeheer. Een wereldwijd onderzoek (JP Morgan, 2021) toonde aan dat de gemiddelde CCC sterk varieert per industrie – van negatieve waarden bij sommige retailers tot zeer hoge positieve waarden in kapitaalintensieve sectoren.
• Current Ratio (Current Ratio / Werkkapitaalratio) – Hoewel de vraag vooral gericht is op de bovenbeschreven operationele KPI’s, is het vermelden waard dat de current ratio een traditionele indicator is voor de werkkapitaalpositie. Dit is de verhouding vlottende activa / kortlopende passiva. Een current ratio >1 betekent dat een bedrijf in theorie al zijn kortetermijnverplichtingen kan voldoen met zijn kortetermijnbezittingen. Een current ratio <1 duidt op een mogelijke liquiditeitskrapte. Echter, de current ratio kijkt op een enkel moment en omvat ook minder liquide onderdelen (voorraad). Daarom gebruiken CFO’s deze ratio meer als algemene gezondheidscheck, terwijl DSO/DPO/DIO meer tactische stuurmaatregelen zijn voor het optimaliseren van netto werkkapitaal. Sectoraal kan de current ratio verschillen (bij banken is hij van nature laag, bij handelsbedrijven vaak wat hoger wegens voorraden). Over het algemeen streeft men naar een voldoende buffer (bijv. current ratio rond 1,5 à 2 voor industriële bedrijven), maar te hoog kan wijzen op onbenut kapitaal (bijv. te veel cash of voorraad op de balans).

Sectorale verschillen in KPI-niveaus

Zoals hierboven al genoemd, verschillen de normen en typische waarden van deze KPI’s aanzienlijk per sector. Benchmarking per industrie is daarom essentieel – een DSO van 60 dagen is slecht voor een softwarebedrijf met maandabonnementen, maar wellicht uitstekend voor een bouwbedrijf dat standaard 90+ dagen betalingstermijn heeft. Enkele algemene verschillen en voorbeelden:… – Retail & FMCG (fast moving consumer goods): Retailers (supermarkten, warenhuizen) hebben vaak zeer lage DSO omdat consumenten contant, met pinpas of creditcard betalen (directe betaling) – denk aan DSO van enkele dagen. Hun DPO is daarentegen hoog; grote supermarktketens kunnen leveranciers vaak pas na 45-60 dagen betalen. Tevens hebben retailers doorgaans relatief snelle voorraadrotatie (bijv. wekelijkse omloop voor verse goederen, enkele weken voor non-food). Dit leidt ertoe dat de CCC in retail zeer kort kan zijn of zelfs negatief. Inderdaad, veel supermarkten en online retailplatformen (zoals Amazon) opereren met een negatieve kasconversiecyclus. Dit businessmodel geeft hen een cashvoordeel. De keerzijde is dat ze strakke logistiek moeten managen om out-of-stocks te vermijden terwijl voorraad minimaal is. FMCG-producenten (die aan retailers leveren) zien het spiegelbeeld: zij hebben vaak hogere DSO (wachten op betaling van retailers) en lagere DPO (betalen grondstoffenleveranciers relatief sneller), waardoor hun CCC positief is. Er is dus in de keten een verschuiving van werkkapitaal naar de zwakkere partij.

• Industrie & Productie: Industriële productiebedrijven hebben meestal middellange DSO (vaak ~30-60 dagen, afhankelijk van of ze aan andere bedrijven leveren) en aanzienlijke DIO doordat zij grondstoffen inkopen en producten maken die in voorraad gehouden worden. In automotive bijvoorbeeld, had men in recente jaren te maken met stijgende DIO door complexe supply chains en switching naar EV-productie. DPO in de industrie hangt af van leveranciersmacht; een groot bedrijf als Boeing kan lange betaaltermijnen hanteren, maar een middelgrote fabrikant heeft mogelijk een negatief werkkapitaal. Gemiddeld is DPO hier vaak rond 30-50 dagen. Per saldo is de CCC in productie vaak hoog, omdat zowel voorraden als debiteuren significant zijn. In 2019/20 zag men bij industriële productie wel verbeteringen doordat bedrijven hun net working capital days reduceren via lean initiatieven. Best-in-class fabrikanten implementeren JIT en strikte kredietcontrole om de CCC omlaag te brengen, maar er blijven sectorale grenzen aan hoe laag men kan (men kan voorraad en klantkrediet niet geheel elimineren in een maakindustrie).
• Dienstverlening & Software: Dienstensectoren (consultancy, zakelijke dienstverlening) en software/technologiebedrijven hebben doorgaans geen of weinig voorraad (DIO is nagenoeg 0, tenzij men software op de plank zou hebben). Hun werkkapitaal zit vooral in debiteuren. DSO varieert: bij project-gebaseerde dienstverleners (bv. ingenieursbureaus) is 60-90 dagen niet ongewoon, zeker als projecten met milestones worden gefactureerd. Softwarebedrijven met abonnementsmodellen kennen vaak juist negatieve DSO in de vorm van Deferred Revenue: klanten betalen vooruit voor een jaar licentie, wat de cashpositie ten goede komt (dit vooruit ontvangen geld staat boekhoudkundig als schuld, maar qua cash is het binnen). Een SaaS-bedrijf kan dus een negatieve CCC hebben: geen voorraad, klanten betalen upfront, en leveranciers worden op termijn betaald. Dit betekent dat zulke bedrijven vaak zeer gezond zijn qua cashflow (denken we aan voorbeelden als Adobe of andere die van licentieverkoop naar abonnement gingen en nu per saldo cash ontvangen voordat ze kosten maken). De uitdaging voor CFO’s hier is vooral het nauwkeurig voorspellen van cash aangezien omzet als cash binnenkomt vóór levering (rekening houdend met churn, refunds etc.).
• Constructie & Infrastructuur: Bouwbedrijven en infrastructuurprojecten kennen vaak zeer lange CCC’s. Ze moeten vaak materialen en arbeid vooruitbetalen terwijl de betaling van opdrachtgevers pas na oplevering of via milestones komt – soms pas maanden of jaren later. DSO in bouw kan extreem hoog zijn; het komt voor dat aannemers 120+ dagen wachten op betaling. DIO is de tijd dat kapitaal vastligt in werk in uitvoering (niet altijd als voorraad geboekt, maar wel als onbetaald werk). DPO hangt af van afspraken met onderaannemers/leveranciers, vaak 30-45 dagen. Hierdoor hebben bouwbedrijven vaak extra financiering nodig om de lange cashcycli te dekken. Strategisch proberen CFO’s in deze sector vooruitbetalingen of payment schedules te onderhandelen zodat cash binnenkomt gedurende het project (bijv. 20% bij start, 50% tussentijds, 30% bij oplevering) om de kasstroom te spreiden. Sector-benchmarks laten hier grote verschillen zien per regio en type project.
• Gezondheidszorg & Pharma: Ziekenhuizen en zorginstellingen kampen vaak met hoge DSO omdat ze te maken hebben met verzekeraars die traag betalen of complexe declaratieprocessen. DSO van 50-60 dagen is in zorg niet ongewoon. Ze hebben wel voorraad (medicijnen, medische supplies), maar doorgaans is voorraadbeheer redelijk efficiënt (DIO medium). DPO in zorg kan kort zijn omdat ze kritieke leveranciers (medicijnleveranciers) snel moeten betalen. Farmaceutische productiebedrijven hebben eerder de kenmerken van productie: aanzienlijke voorraden (grondstoffen, WIP van medicijnen in productie die lang duurt, bijv. biologische processen) en wereldwijd vaak hoge DSO vanwege distributeurs in alle landen. Hun DPO is afhankelijk van macht; grote pharma kan langere termijnen afdwingen bij grondstofleveranciers.
  Conclusie sectorverschillen: Het is duidelijk dat “één maat niet voor allen past” bij werkkapitaal-KPI’s. Elke sector heeft zijn eigen typische kasstromencyclus. Belangrijk voor bedrijven is daarom om hun KPI’s te benchmarken ten opzichte van sectorgenoten. CFO’s kijken naar branchegemiddelden en topquartiel-waarden om in te schatten waar verbetering mogelijk is. Zo zal een groothandel zijn DIO vergelijken met de norm in de distributiesector, en een softwarebedrijf zijn DSO met peers in tech om hun netto werkkapitaal te optimaliseren. Uiteindelijk gaat het erom trendmatig verbetering te laten zien ten opzichte van zichzelf en niet achter te blijven bij de concurrentie in de markt.

Sector-specifieke Werkkapitaalstrategieën en Aanbevelingen

Gezien de verschillen per sector, variëren ook de meest effectieve strategieën. Hier geven we een overzicht van succesvolle werkkapitaalstrategieën in enkele sectoren, plus aanbevelingen afgestemd op de omvang van bedrijven.

• Retail & Consumer Goods: Retailers boeken veel succes met het verkorten van voorraadcycli en het verlengen van betalingstermijnen. Een praktijkvoorbeeld is het hanteren van automatische herbevoorrading op basis van point-of-sale data, zodat winkels niet meer voorraad houden dan nodig (voorraadturn verhoogt). Daarnaast zetten grote retailketens vaak supply chain finance in om hun leveranciers langere termijnen te geven zonder hen te schaden – dit heeft geresulteerd in structureel hoge DPO’s in de sector. Aanbeveling: Retailers (zelfs middelgrote) kunnen investeren in vraaggestuurde supply chains en overwegen om hun leveranciers via een platform toegang te geven tot vroege betaling (tegen korting). Voor FMCG-producenten is het raadzaam om nauw met retailers samen te werken om voorraad in de keten te verlagen (bijv. vendor-managed inventory) en tegelijkertijd actief hun eigen debiteurenbeheer in de gaten te houden om niet het slachtoffer te worden van de hoge DPO van retailers…. – Industrie & Manufacturing: Een bewezen strategie in de maakindustrie is Lean Manufacturing en Just-in-Time toelevering, waardoor voorraden minimaal blijven. Ook het opzetten van strikte credit control teams om DSO te bewaken is key – industriële toeleveranciers die traditionele lange klantbetaaltermijnen willen verkorten, hebben soms baat bij het aanbieden van kleine betalingskortingen voor snellere betaling. Daarnaast zien we in industrie steeds vaker sales and operations planning (S&OP) met nadruk op cash: hierbij stemmen productie, verkoop en finance maandelijks af hoe productieplannen de voorraad en debiteuren gaan beïnvloeden, zodat er tijdig bijgestuurd wordt. Aanbeveling: Fabrikanten, groot én middelgroot, doen er goed aan hun gehele waardeketen te analyseren op cash-to-cash tijd. Vaak zijn er “quick wins” te halen, zoals het opruimen van overtollige voorraden (via verkooppromoties of afstoting), het inkorten van betaaltermijnen voor klanten die structureel te laat zijn (eventueel door die klanten strengere condities op te leggen), en het digitaliseren van inkoop- en verkoopprocessen om cyclustijden te verkorten. Een PwC-studie toonde aan dat in industrial manufacturing enkele dagen reductie in net working capital days per jaar haalbaar is door dit soort initiatieven. Grote productiebedrijven kunnen daarnaast overwegen een dedicated werkkapitaal-taskforce in het leven te roepen, geleid door de CFO of treasurer, om continu verbeteringen na te jagen – iets wat bijvoorbeeld bij General Electric en Siemens is gedaan met merkbaar resultaat in hun balansposities.
• Dienstverlening & Technologiefirms: Voor dienstverleners ligt de focus op debiteuren. Best-in-class consultancies hanteren strenge project milestone facturatie (direct factureren zodra een fase gereed is) en trainen hun projectmanagers om commerciële aspecten (zoals tijdige betaling) mee te nemen in klantgesprekken. Ook worden contractueel vaak betalingsschema’s ingebouwd om niet pas aan het einde van een lang project betaald te worden, wat invloed heeft op het bruto werkkapitaal. Techbedrijven met subscription modellen richten zich op in-advance billing (jaarabonnementen vooruit laten betalen) en sterk automatiseren van het incassoproces (automatische verlenging en incasso van abonnementen). Aanbeveling: Middelgrote dienstverleners kunnen baat hebben bij het aanstellen van een credit controller of het uitbesteden van debiteurenbeheer om professionaliteit te winnen – dit gebeurt nu vaak ad-hoc bij projectleiders die er geen tijd voor hebben. Grote advies- of IT-firma’s zouden hun CRM/ERP koppeling moeten benutten zodat bij het afsluiten van een contract de betalingscondities automatisch gemonitord worden en afwijkingen direct bij de CFO bekend zijn. Ook voor SaaS-bedrijven is het aanbevelenswaardig om KPI’s als churn, deferred revenue en DSO in samenhang te bekijken om te zorgen dat werkkapitaalvoordelen (zoals upfront cash) niet verloren gaan door inefficiënte processen of klantverloop.
• Groothandel & Distributie: Deze sector balanceert tussen leveranciers en klanten. Succesvolle groothandels optimaliseren voorraadlocaties (bijv. centraal magazijn vs. decentrale) om totaalvoorraad te verlagen en maken afspraken met leveranciers over consignatievoorraad (waarbij de leverancier eigenaar blijft tot gebruik). Ze investeren ook in klantportalen waar klanten hun orders en betalingen kunnen beheren, wat de DSO verbetert. Uit de Hackett Group analyse bleek dat in 2022 groothandels hun incasso’s wisten te versnellen en voorraad wisten te optimaliseren, wat tot een verbeterde werkkapitaalpositie leidde ondanks groei. Aanbeveling: Focus op ABC-analyse van klanten en producten: concentreer cash management inspanningen op de top 20% van klanten (die vaak 80% van het saldo bepalen) en op de traagste 20% van voorraadartikelen. Middelgrote distributeurs kunnen relatief eenvoudig voorraad verminderen door bijvoorbeeld minder SKU-varianten te voeren of via dropshipping (direct van leverancier naar klant zonder tussenopslag) waar mogelijk. Grote spelers kunnen verder gebruik maken van hun schaal voor gunstige kredietcondities en wellicht eigen financiële diensten aanbieden aan klanten (sommige groothandels financieren de voorraad bij hun afnemers als service, wat hun eigen DSO verhoogt maar ook klantbinding geeft – dit vereist wel sterke balans).
• Specifieke sectorinitiatieven:
  o Olie & Gas: Deze bedrijven hebben in 2022 bijvoorbeeld geprofiteerd van hoge winsten om werkkapitaal te verbeteren. Velen reduceerden openstaande vorderingen en bouwden verplichtingen strategisch op. CFO’s in deze sector gebruiken surplus cash om leveranciers eventueel sneller te betalen tegen korting, of investeren in technologie om voorraad (bijv. reserve-onderdelen) efficiënter te beheren…. o Automotive: Autofabrikanten gingen door chiptekorten van Just-in-Time naar meer voorraad aanhouden, wat DIO verhoogde. Aanbeveling daar is nu: verbeter supply chain visibility end-to-end (bijv. chips tracken van fabriek tot auto) om weer naar lagere voorraden te kunnen. Tevens kijken auto-CFO’s naar innovaties als inventory financing voor dealers (auto’s in de showroom financieren via banken in plaats van op balans van fabrikant of dealer).
  o Food & Agriculture: Hier ligt de nadruk op voorraadbederf minimaliseren (snelle omloop) en vaak op het tijdig innen van subsidies/steun (bij agrarische coöperaties). Coöperaties bijvoorbeeld kunnen leveranciers (boeren) pas betalen nadat ze de verkoop gerealiseerd hebben – een vorm van DPO-verlenging die inherent is aan het model.

Aanbevelingen op basis van bedrijfsomvang: Tot slot enkele differentiërende aanbevelingen voor middelgrote versus grote ondernemingen:

• Middelgrote bedrijven: Focuseer op eenvoudige, hoog-impact maatregelen. Bijvoorbeeld: implementeer een strikt “invoice discipline”: facturen direct de deur uit, herinneringen na 1 dag vervaldatum, etc. Iets kleins als het verkorten van uw facturatiecyclus van wekelijks naar dagelijks kan al enkele dagen DSO schelen. Verder is voor middelgrote bedrijven vaak liquiditeitsplanning cruciaal – een 13-weeks cash forecast die wekelijks wordt geüpdatet geeft de CFO hier grip om op tijd bij te sturen (bij een klein buffer is timing alles). Overweeg ook samen te werken in de keten: een MKB-leverancier kan bijvoorbeeld met een grote klant praten over deelname in diens supply chain finance programma zodat de eigen DSO korter wordt (contant maken van facturen tegen lage rente via de klant’s bank). Intern is het zaak om iedereen bewust te maken: in een kleiner bedrijf kan de CFO direct alle medewerkers trainen in kostenbewustzijn en kasbewustzijn, zodat men bijv. uitgaven uitstelt als het even krap is of sneller factureert. Prioriteer verder de eenvoudig te bereiken voordelen – veel MKB’s vinden bij een eerste scan tienduizenden euro’s aan “laaghangend fruit” (bv. voorraad die al lang ligt en afgewaardeerd kan worden voor belastingvoordeel, of klanten die best bereid zijn eerder te betalen tegen 1% korting). Dergelijke acties verbeteren meteen de liquiditeit.
• Grote ondernemingen: Zet in op structuur, systemen en continuous improvement. Grote bedrijven halen hun winst in werkkapitaaloptimalisatie vaak uit het schaalvoordeel en het wegnemen van inefficiënties in complexe processen. Een recommendation is het opzetten van een centraal Werkkapitaal Center of Excellence (CoE) of een dedicated team dat data analyseert, best practices uitrolt over verschillende business units en progress monitort. Veel multinationals werken met zo’n CoE binnen de finance afdeling of als onderdeel van Treasury. Dit team kan standaard werkkapitaalrapportages ontwikkelen, interne benchmarks tussen divisies uitvoeren en interne consultancy bieden aan business units die achterblijven. Daarnaast moeten grote ondernemingen fors investeren in IT integratie: verschillende ERP-systemen en datasilos kunnen het zicht op werkkapitaal belemmeren, dus de CFO zal prioriteit geven aan één geharmoniseerd platform of tenminste geconsolideerde reporting (sommige bedrijven implementeren bijvoorbeeld bedrijf brede cash analytics tools om alle entiteiten te kunnen vergelijken). Verder kunnen grote bedrijven hun marktpositie gebruiken om innovatief te zijn: denk aan dynamic discounting programma’s opgezet door de CFO samen met procurement, of het initiëren van branche-brede afspraken om betalingstermijnen in lijn te brengen (soms via brancheorganisaties om extreem lang betalen te vermijden of juist gezamenlijk iets op te rekken). Ten slotte: blijf meten en verbeteren – grote bedrijven moeten waken voor zelfgenoegzaamheid. Zelfs als je in de top quartile zit qua werkkapitaal, elk jaar verandert de omgeving (rente, inflatie, concurrentie). De CFO moet dus een cultuur van continu verbeteren verankeren waar elke afdeling elk jaar naar nieuwe kansen zoekt om nog wat dagen van de CCC af te halen. Dit is wat de echte “wereldklasse” bedrijven doen – het is onderdeel van hun DNA.

Conclusie…

Optimale sturing van het werkkapitaal is voor middelgrote en grote ondernemingen een krachtige hefboom om liquiditeit te verbeteren en de operationele efficiëntie te verhogen. Door best practices in debiteurenbeheer (snellere incasso’s, strakke creditcontrole), crediteurenbeheer (doordacht rekken van uitgaande betalingen binnen gezonde grenzen) en voorraadbeheer (slanke, data-gedreven supply chains) toe te passen, kunnen bedrijven hun kasconversiecyclus drastisch verkorten. Dit vertaalt zich direct in een sterkere cashflow en minder externe financieringsbehoefte.
De CFO speelt hierin een centrale rol als orchestrator: door het stellen van duidelijke doelen, het inzetten van technologie en het verenigen van alle betrokken disciplines richting een cashgerichte cultuur. KPI’s zoals DSO, DPO, DIO en CCC bieden het meetinstrumentarium om successen te boeken en te benchmarken. Belangrijk is ze in context te zien – wat “goed” is varieert per sector en situatie. Recente case studies bevestigen