4 manieren waarop de CFO sales versterkt in een B2B organisatie

In de moderne bedrijfswereld ondergaat de rol van de Chief Financial Officer (CFO) een significante transformatie. Van traditionele financiële beheertaken beweegt de CFO zich steeds meer naar een rol waarin strategische besluitvorming centraal staat. Dit impliceert een focus op duurzame groei, de realisatie van voordelen, verantwoordingsplicht, budgetprioritering en het dichten van de uitvoeringskloof tussen strategieformulering en implementatie. In dergelijke omstandigheden wordt van CFO’s verwacht dat zij een leidende rol spelen bij het navigeren door financiële uitdagingen, waarbij ze nauwkeurige analyses en strategische inzichten moeten bieden om de organisatie door turbulente tijden te loodsen.

Vooral bij bedrijven die gefocust zijn op de verkoop van maatwerk B2B-softwareoplossingen rondom digitale transformatie kan de CFO een belangrijke rol spelen in mentoring van de salescapaciteit binnen de organisatie. Een ervaren CFO kan een aanzienlijke bijdrage leveren in het motiveren, coachen en begeleiden van de eigen salesforce. Vaak is in het salesproces de CFO bij de prospect een stakeholder die overtuigd moet worden. Eenvoudige rollenspelsessies tussen de CFO en senior salesstaf kunnen aanzienlijk de slagkracht van sales verhogen door ze te trainen hoe om te gaan met CFO’s.

Het gaat niet om verkopen, maar om beïnvloeden van het koopproces. Er zijn twee koopprocessen die parallel lopen. De salespersoon moet op zoek gaan naar de persoon met het probleem dat je oplost. Dat is degene die wil kopen, dat was vroeger het enige koopproces. Dat is het gemakkelijke gedeelte. Het tweede proces dat parallel loopt aan dat proces is dat de koper zijn interne belanghebbenden moet beïnvloeden om dit project mogelijk te maken. En dat is meer en meer de CFO, vooral in economisch moeilijke tijden, is meestal een van de belangrijkste interne stakeholders.

Wanneer tijden economisch minder zijn dan heeft de CFO een belangrijkere rol in het beslissingsproces. De desbetreffende salesverantwoordelijke vaak afhankelijk van een derde persoon in de organisatie die een nieuwe investering in een product of dienst eerst langs de CFO moet krijgen voordat er überhaupt een kans van slagen voor een succesvolle verkoop.

Binnen het aankoopproces, is het feit dat het grootste deel van het kopen en verkopen dat echt gebeurt, intern gebeurt nadat je die koper al hebt gevonden, het is daarna intern kopen en verkopen wat je probeert te doen. En het zijn geen getrainde verkopers, maar je succes als verkoper ligt in die handen. Wanneer de CFO binnen rollenspelgesprekken de sales van de volgende 4 onderwerpen meer bewust maakt dan zal dat een positief effect hebben op de succeskansen in toekomstige salestrajecten.

1. Een Effectieve Presentatiestrategie voor Salesgesprekken
met CFO’s

Wanneer je als sales in een adviesgesprek met de CFO zit, heeft de wijze van presenteren een enorme impact. Focus in het gesprek op zaken om te inspireren, niet om te imponeren. Als je indruk wilt maken, draait alles om jou. Als je wilt inspireren, gaat het om de kosten en wat er kan gebeuren. Soms, als verkopers het gevoel hebben dat ze niet geloofwaardig genoeg zijn om met de CFO te praten, realiseren ze zich niet dat de CFO met je zal praten omdat ze ervan uitgaan dat je geloofwaardig bent. CFO’s praten niet met mensen waarvan ze denken dat ze niet geloofwaardig zijn. Dus om te beginnen heeft de salespersoon die geleende geloofwaardigheid. Maar de snelste manier om die te verliezen is om je cv of je referenties boven op je cv uit te dragen in een poging aan te tonen dat je geloofwaardig bent. Dit noemt men directe communicatie. Het gaat meer over de duidelijkheid van het doel van elke betrokkenheid. Wees duidelijk over waarom we hier zijn, wat we willen doen en
hoe succes eruit zal zien. Dit betekent dat je veel minder woorden gebruikt, eenvoudiger taal gebruikt en duidelijk maakt wat je precies probeert te bereiken met de afspraak. Dit voorkomt dat de CFO na een korte introductie denkt: “Ik weet niet precies waarom ik hier ben.” En als je niet precies weet waarom je hier bent, luister je niet doelgericht, wat betekent dat je kunt afdwalen.

2. De Sleutelrol van de CFO in Succesvolle Digitale
Transformaties

Een succesvolle digitale transformatie vereist financieel inzicht van CFO’s om doelgerichte initiatieven te leiden met meetbare impact na toepassing. De CFO is voornamelijk geïnteresseerd in wat de directe impact is van een investering op de korte- en langetermijndoelstellingen. Het is van belang om goed te realiseren waar de pijnpunten binnen de organisatie liggen. Bij succesvolle deals is het uiteindelijk de structuur van de deal die de doorslag geeft. Je zou denken dat de overstap van kapitaalprojecten naar bijvoorbeeld een cloud, waar het verbruik gebaseerd is, een overstap is van CapEx naar OpEx. Maar een van de belangrijkste dingen is dat als het succes van de CFO wordt afgemeten aan EBITA, de inkomsten voor rente, afschrijving en aflossing, dat kan betekenen dat een verschuiving van CapEx naar OpEx hem of haar kan schaden. Dus soms gaat het erom dat je dit van tevoren begrijpt. Wat je kunt doen, is van tevoren eens kijken naar de jaarverslagen, bekijken hoe het management wordt beloond. Want als dat een potentiële barrière is, zijn er manieren waarop je je actie zo kunt structureren dat ze worden beloond. Er zijn zelfs manieren om het zo te doen dat ze eigenlijk niet alleen CapEx- of EBITDA-neutraal zijn, maar EBITDA-positief.

We zitten op dit moment weer in een economische neergang. Als dat gebeurt, is de hoeveelheid controle die wordt overgedragen aan de CFO een stuk hoger. Als je je daar niet mee kunt verbinden, vooral in tijden van economische onzekerheid, als je waardevoorstel niet schreeuwt: “Dit is hoe we dat gaan beïnvloeden,” dan is het echt moeilijk omdat het kan worden gezien als een ijdelheidsproject. Het kan gezien worden als een manier om het leven van de IT-afdeling makkelijker te maken zonder dat het noodzakelijkerwijs de benodigde waarde toevoegt aan de organisatie. Effectieve bedrijfscases zullen moeten aansluiten bij doelstellingen voor duurzame winstgevendheid, terwijl de nadruk wordt gelegd op verantwoordelijkheid voor de verwachte uitkomsten door middel van maatregelen voor het realiseren van voordelen. Veel  oplossingen hebben als belangrijkste doel om middelen vrij te maken die op andere plekken weer ingezet kunnen worden. Veel CFO’s worstelen met het feit dat hun ervaring is dat die vrijgekomen middelen weer creatief worden ingezet op andere plekken en dat de voorgespiegelde voordelen uiteindelijk niet of nauwelijks gehaald worden. Een belangrijk onderdeel in het overtuigen van de CFO is duidelijk het gesprek aangaan over de meetbaarheid en kwantificeerbaarheid van deze besparingen. Wie is hiervoor verantwoordelijk en kan hier na de oplevering van het project op aangesproken worden. Hoe kunnen we dit het beste meten en wat zijn de garanties dat die besparingen ook behaald worden?

De transitie van financiële afdelingen omvat niet alleen automatisering, maar ook de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden die aansluiten bij moderne vereisten. Het is belangrijk dat dit meegenomen wordt in de presentaties.

3. De Transformatie van Financiële Rollen in het Tijdperk
van Automatisering en Digitale Innovatie

De rol van de financiële medewerker is de laatste jaren echt verzand in het vastleggen van gegevens, het verwerken van gegevens, het valideren van gegevens en vervolgens het uitspugen van de gegevens. En het is niet ongebruikelijk dat een organisatie 90% van zijn tijd besteedt aan dat soort activiteiten en slechts 10% van haar tijd aan het interpreteren van de gegevens en het nemen van corrigerende maatregelen. En zaken zoals automatisering, de digitale transformatieprocessen hebben de productiviteit enorm kunnen automatiseren en verbeteren. Maar het belangrijkste is nu dat de vaardigheden die binnen organisaties nodig zijn voor je nieuwe capaciteit niet  dezelfde zijn die in een organisatie aanwezig waren. Dus je bespaart misschien
op gegevensinvoer, maar je hebt nu bedrijfsanalytische vaardigheden nodig. Het is een heel ander karakter, een heel andere set vaardigheden. Dit is het proces waar veel organisaties de komende jaren voor staan. Je maakt capaciteit vrij aan de onderkant van de organisatie maar je moet die capaciteit kunnen inzetten meer aan de bovenkant van de functies. Dit is een belangrijke impact van het implementeren van allerlei B2B-digitaliseringsprocessen en producten. Dit zal meegenomen moeten worden in de wijze waarop het product en de implementatie gepresenteerd wordt.

4. De Cruciale Rol van Financieel Inzicht in het Slagen van
Digitale Transformatieprojecten

Wat we ons moeten realiseren is dat uit onderzoek blijkt dat 70% van de digitale transformatieprojecten niet werkt. Wat het meest in trajecten mist is goed financieel inzicht, dat doel waarvoor je in een project stapt. Door als CFO door te vragen op de kernvragen waarom, wat is de precieze impact en wie heeft hier nu het meeste belang bij, kan je de CFO laten zien dat het echt werkt en kan je hem helpen beter de strategische beslissingen te maken door te bepalen wat een organisatie echt nodig heeft en met wie ze in zee moeten gaan. Focus in de gesprekken op terugverdientijd. Als CFO staat men vaak voor uitdagende beslissingen betreffende de bedrijfsbudgetten. Wanneer een investeringsvoorstel wordt gepresenteerd dat niet in het oorspronkelijke budget is opgenomen, rijst de vraag hoe hiermee om te gaan. In dergelijke situaties wordt een tweeledige keuze voorgelegd. Enerzijds kan men verlangen dat de investering zichzelf binnen een jaar terugbetaalt, waardoor het budget geen belemmering vormt. Dit vereist een gedegen plan waaruit blijkt dat de investering inderdaad rendabel is. Anderzijds, als de investering doorgaat, dient deze te worden gerechtvaardigd ten opzichte van andere budgetposten. Dit kan betekenen dat andere items uit het budget worden verwijderd